2019年初級經濟師《人力資源》常考點：薪酬福利管理

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一、薪酬的概念及本質

1.分類：(1)經濟薪酬：直接經濟報酬 (工資、薪金、獎金、傭金及紅利等)

間接經濟報酬 (企業(yè)支付的保險以及帶薪休假等)。

(2)非經濟薪酬：工作特征 (培訓機會、晉升機會、工作挑戰(zhàn)性、職業(yè)發(fā)展等);

工作環(huán)境 (領導力、認可、成就、人才管理等)。

2.本質：它是一種公平的交換或交易。

二、薪酬的基本構成 ：

1.基本薪酬 ：職位 薪酬;技能 薪酬(藍領);能力 薪酬(白領)。

2.獎金 (浮動薪酬) ：與績效直接掛鉤 ，可分為長期和短期、個人和團隊獎勵計劃

3.福利 ：不以員工向企業(yè)提供的工作時間為計算單位，具有相對普遍性的非貨幣報酬

三、影響薪酬設定的因素 ：

外在因素：1.勞動力市場的供需關系與競爭狀況 2.地區(qū)及行業(yè)差異

3.當地生活水平 4.與薪酬相關的法律法規(guī)

內在因素：1.企業(yè)的業(yè)務性質與內容;2.企業(yè)的經營狀況及支付能力;3.企業(yè)文化

四、薪酬的作用 ：

對員工的作用：基本生活保障、心理激勵功能、個人價值體現

對企業(yè)的作用：改善經營績效、塑造和強化企業(yè)文化、支持企業(yè)變革

五、薪酬體系設計

(一)薪酬體系設計原則：

(1)傳統(tǒng) 薪酬體系設計原則

1.公平性 原則：①外部公平性、②內部公平性、③個人公平性

2.競爭性 原則：體現在較高的薪酬水平和正確的價值取向，還取決于靈活多變的薪酬結構

3.激勵性 原則：適當拉開差距，以真正體現按貢獻分配的原則。

4.經濟性 原則：應力求使用有限的薪酬最大限度地激發(fā)員工的工作積極性

5. 合法性 原則：尤其要體現對勞動者的尊重、公正，避免不應有的歧視

(2)現代 薪酬體系設計的原則：1.團隊性原則 2.隱性報酬原則 ：從心理上去激勵

(二)職位薪酬體系設計的基本步驟：

1.明確企業(yè)基本現狀及戰(zhàn)略目標

2.工作分析及工作評價

(1)工作分析：是確定薪酬體系的基礎

(2)工作評價：解決薪酬的內部公平性問題

3.薪酬調查：主要是為了解決薪酬的外部競爭性問題

4.確定薪酬水平：可以選擇領先策略、跟隨策略 或滯后策略 ;也可實行混合策略。

5.薪酬結構設計：主要包含薪酬等級、薪酬等級內部變動范圍和相鄰薪酬等級間的關系等。

6.薪酬預算與控制

(三)技能薪酬體系的設計流程

1.技能分析 —技能薪酬體系的基礎和前提

2.技能評價 3.技能定價 4.技能管理 — 目的是保持技能薪酬體系的正常運行

(四)能力薪酬體系設計的流程

1.進行工作分析 — 劃分職類和職種 2.任職資格體系的建立

3.職種 價值評價 — 劃分薪酬等級 4.員工任職資格鑒定

六、 薪酬 水平及薪酬結構設計

( 1 ) 薪酬水平 　　1.市場領先策略：適用于規(guī)模大、投資回報率高、薪酬成本在經營總成本中所占的比率較低、產品市場上的競爭者較少的企業(yè)。 　缺點：較高的薪酬水平給企業(yè)帶來很大的管理壓力

2.市場跟隨策略：又稱為市場匹配策略。沒有獨特的優(yōu)勢，因此在招聘、甄選等方面還須花費大量的人力、物力、財力。需隨時注意外部市場薪酬的變動趨勢，加大了企業(yè)薪酬管理的成本 。

3.市場滯后策略：適用于規(guī)模相對較小、處于競爭性產品市場、邊際利潤率較低、成本承受能力較弱的中小型企業(yè)。 如果以提高未來收入作為補償，會提高員工的組織承諾、培養(yǎng)員工團隊意識。

4.混合策略：在確定薪酬水平時，根據職位類型或員工類型分別制定不同的薪酬水平策略。

優(yōu)點：具有靈活性和針對性， 既有利于保持企業(yè)在勞動力市場中的競爭力，又有利于合理控制企業(yè)的薪酬成本開支。還有利于企業(yè)傳遞自身價值觀及經營目標。

通過薪酬市場調查可以分別繪制出25分位、50分位、75分位、90分位薪酬政策線

( 2 ) 薪酬結構設計

(一)確定薪酬等級數量及級差

1.恒定絕對級差法：即各職位等級中的最高點之間的差相等。

2.變動級差法：即職位等級越高，相鄰的兩個職位等級的最高點之間的差異就越大。

3.恒定差異比率法：即絕對級差與下一職位等級最高點之間的比例是恒定的。

4.變動差異比率法：即職位等級越高，相鄰的兩個職位等級之間的差異比率越大。

(二)薪酬變動范圍=最高值-最低值

薪酬變動比率=(最高值-最低值)/最低值

(三)薪酬區(qū)間中值與薪酬區(qū)間的滲透度

薪酬區(qū)間的中值 ： 通常代表了該薪酬等級中的職位在外部勞動力市場上的平均薪酬水平。

比較比率 ：通常用來表示員工實際獲得的基本薪酬與相應薪酬等級的中值或是中值與市場平均薪酬水平之間的比例關系。

薪酬區(qū)間滲透度 ： 反映了員工在其所在的薪酬區(qū)間中相對位置。

薪酬區(qū)間滲透度=(實際基本薪酬-區(qū)間最低值)/(區(qū)間最高值-區(qū)間最低值)。

通過薪酬區(qū)間滲透度和薪酬比較比率，可以分析出員工的長期薪酬變化趨勢。

(四)同一企業(yè)相鄰薪酬等級之間的交叉與重疊

處于較低位置的相鄰薪酬等級間的交叉重疊幅度一般都較大。

處于較高位置的相鄰薪酬等級間的交叉重疊幅度一般都較小。

交叉程度取決于兩個因素： 1.薪酬等級內部的區(qū)間變動比率 ;2.薪酬等級的區(qū)間中值之間的級差

( 3 ) 寬帶式薪酬結構 ： 指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相當少數的薪酬等級以及較寬等級變動范圍的薪酬結構。一般來說，在寬帶式薪酬結構中每個薪酬等級的最高值和最低值之間的區(qū)間變動比例可達到100%或100%以上。(薪酬級別少，工資浮動范圍大)

適用范圍： 新型“無邊界”組織及強調低專業(yè)度、多職能職位、跨部門流程、技能工種的團隊型組織

優(yōu)勢： 1.能夠更好地支持扁平化組織結構，引導員工重視個人技能和能力的提高，有利于職位的輪換與培育企業(yè)的跨職能成長和開發(fā);

2.能夠使部門經理更多地參與員工的薪酬決策，并有利于推動良好的工作績效;

3.可以密切配合勞動力市場上的供求變化。

缺陷： 不利于企業(yè)內部員工的晉升。

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寬帶式薪酬結構體系 :

1. 薪酬寬帶的數量:寬帶之間分界點:每個薪酬帶對員工的技能、能力的要求存在較大差異。

2. 寬帶定價:參照市場薪酬水平和變動區(qū)間，對同一寬帶之中的不同職能或職位的薪酬分別定價

3. 將員工放入薪酬寬帶中的特定位置:1.績效法2.技能法3.能力法

能力法：對低于市場薪酬水平的部分，采用根據員工的工作知識和績效定位 的方式;

對高于該水平的部分，采用根據員工的關鍵能力開發(fā)情況定位 的方式

七、 獎金 ：個人、團體、短期、長期

(1)個人獎勵計劃 ： 計件制、計時制、傭金制、管理獎勵計劃和行為鼓勵計劃。

1.計件制(簡單計件制;多件計件制、差別計件制)

2.計時制(標準工時制;哈爾西獎金制，通常是五五分賬;羅恩制，依據節(jié)約的工作時間占標準工作時間的百分比確定的)

3.傭金制：單純傭金制(收入完全來自于獎金)、混合傭金制(基本工資+傭金，銷售難度大的行業(yè))、超額傭金制(傭金是扣除既定額度后的差額，較為穩(wěn)定的行業(yè))

4.管理獎勵計劃：經理達到或超過有關銷售等目標時對經理進行獎勵。要求達到多個復雜的目標。

5.行為鼓勵計劃：獎勵員工符合公司利益的具體行為成就。

個人獎勵計劃 優(yōu)點：

1.降低監(jiān)督成本，能夠更好地預測和控制勞動力成本，而且較易操作，易于溝通。

2.不累加到員工的基本薪酬中。

個人獎勵計劃 缺點：

1.一些職位很難再以物質產出的方式區(qū)分員工的個人績效。

2.可能會導致員工只做有利于其獲得報酬的事情，不利于員工個人技能的發(fā)展。

( 2 )團隊 獎勵計劃 ：獎勵的是集體績效 ，當團隊的所有成員都做出貢獻，團隊獎勵最有效。

分類：基于團隊的獎勵計劃、收益分享計劃。

(一)基于團隊的獎勵計劃：即當團隊達到了某一特定目標后，每位成員都可以分享團隊獎勵

分配方式：平等分配薪酬、基于個人績效和團隊績效分配、根據每位成員的基本薪酬

與團隊全體成員總體的基本薪酬之比有差異性地分配薪酬

(二)收益分享計劃：指一個部門或單位，由于生產率的提高而得到的獎勵。

根據企業(yè)績效的改善，如生產力增加、顧客滿意度增加、降低成本等，給團隊中的員工支付獎金。

團隊獎勵計劃 優(yōu)點：

1.制定績效考核標準，比個人獎勵計劃簡單;

2.可以使員工產生較強的團隊凝聚力;

團隊獎勵計劃 缺點： 導致優(yōu)秀員工流失。

( 3 ) 短期獎勵計劃 ： 績效加薪 、 一次性獎金 、 月/季度獎金 、 特殊績效獎勵計劃

( 4 ) 長期績效獎勵計劃 ： 周期在一年以上的對既定績效目標達成提供獎勵的計劃。

支付通常是以三到五年為一個周期。包括現股計劃、期股計劃及期權計劃 。

現股計劃：企業(yè)獎勵直接贈與或者直接向員工出售股票，員工短期內不得出售。

期股計劃：規(guī)定企業(yè)和員工約定在將來某一時刻買一定數量的公司股票。

期權計劃：員工可以行使?？梢苑艞墶?/p>

八、 員工福利 ：非貨幣薪酬和延期支付形式為主的補充性報酬與服務。

作用：1.可以吸引企業(yè)所需要的員工、降低員工流動率;

2.可以激勵員工，提高員工的士氣及其對企業(yè)的認可度與忠誠度。

構成：1.法定福利：社會保險;法定假期;住房公積金

2.企業(yè)補充福利：收入保障計劃(企業(yè)年金、人壽保險、住房援助、健康醫(yī)療保險 );

員工服務計劃(員工援助、咨詢、教育援助、家庭援助、家庭生活安排)

員工福利管理 ：

1.福利計劃　　2.福利預算

3.福利溝通。有效溝通的福利模式必須由三個因素構成：

(1)企業(yè)必須要宣傳 自己的福利目標，并確保任何一次溝通都能達到這些目標;

(2)必須通過合適的渠道 來傳播這些信息;

(3)溝通的內容 必須具體、完整，不能用那些有礙交流的復雜專業(yè)術語。

4.福利的評價與反饋。一套好的員工福利計劃應具有以下一些特征：

( 1 ) 親和性 ( 2 ) 靈活性 ( 3 ) 競爭性 ( 4 ) 成本效能 ( 5 ) 可操作性 ( 6 ) 特色性

5.福利計劃的成本控制：福利計劃中的費用分擔制、傳統(tǒng)福利項目改進、福利項目開發(fā)

典型福利計劃 ：彈性福利計劃、企業(yè)年金計劃、企業(yè)健康保險計劃

(一)彈性福利計劃 (自助餐計劃)實施方式包括以下四種類型：

1.附加福利計劃。 在不降低原有薪酬水平和福利水平的條件下，提供給員工一張?zhí)厥獾男庞每?，員工可以根據自己的需要自行購買商品或福利。(額度取決于年限、績效水平，基本薪酬的百分比)

2.混合匹配福利計劃。 可以按照意愿在提供的福利領域中決定每種福利的多少，但是總福利不變

3.核心福利計劃。 為員工提供包括健康保險、人壽保險及其他一系列企業(yè)認為所有員工都必須擁有的福利項目的福利組合，然后讓員工根據自己偏好選擇其他福利項目，或增加一種核心福利項目

4.標準福利計劃。 提供標準的福利項目組合，可以自由選擇不同的組合，但不能自行構建組合。

(二)企業(yè)年金計劃 ：是一項企業(yè)向員工提供的養(yǎng)老保險計劃，是員工退休后獲得的收入。

與社會養(yǎng)老保險制度相比，企業(yè)年金具有以下特點：

(1)企業(yè)自愿，并自主選擇管理運作方式。

(2)政府對企業(yè)年金不承擔直接責任。

(3)企業(yè)年金采用個人積累制，實行個人自保。

(4)企業(yè)年金以效率原則為基礎，不存在再分配的含義，因此有較強的激勵作用。

(5)企業(yè)年金通過資本市場進行管理和運營，投資手段更加多樣。

企業(yè)年金計劃至少需要四個要素的支持：1. 建 立 運行規(guī)則; 2. 制定稅收優(yōu)惠政策;

3. 設立經辦機構; 4. 建立風險預防和擔保機制。

上述四個要素基本上都是政府職能，雖然政府不直接參與企業(yè)年金的經營活動，但由于企業(yè)年金是整個社會保障體系的一部分，因此政府應通過一系列相關政策推動企業(yè)年金計劃的發(fā)展。

(三)企業(yè)健康保險計劃 ： 也稱為企業(yè)補充醫(yī)療保險計劃或企業(yè)醫(yī)療保障計劃，是企業(yè)為員工建立的、用于提供醫(yī)療服務和補償醫(yī)療費用開支的福利計劃。

一般可分為：商業(yè)保險、內部自我保險和指定服務計劃。

商業(yè)保險 是指企業(yè)通過向保險公司投保為企業(yè)員工提供保險。保費可以由企業(yè)全部承擔，也可以和員工分擔。其可承擔的兩類經濟損失分別是：醫(yī)療費用及由于疾病和傷殘引起不能工作的收入損失。

內部自我保險 是企業(yè)用自己的資金來承擔法律規(guī)定范圍內的健康風險，當發(fā)生醫(yī)療費用時，企業(yè)用現金或事先儲備好的專門資金來支付賠償。

指定服務計劃 是通過建立醫(yī)療服務提供者網絡的形式對投保者和醫(yī)療提供者進行管理，當投保者選擇醫(yī)療服務網絡中的醫(yī)療提供者進行醫(yī)療服務時，可減免支付費用 ;當從非指定醫(yī)療提供者那里獲得服務時，也可得到補償，但自付比例較高。

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