人力實(shí)訓(xùn)：企業(yè)人力計(jì)劃

案例介紹：

信達(dá)公司是中國(guó)香港速遞行業(yè)的領(lǐng)袖，也是全球性速遞公司ldg在中國(guó)香港的子公司。在中國(guó)香港本部，公司共有全時(shí)雇員880人，非全時(shí)雇員100人。在所有雇員中，經(jīng)理級(jí)人員有60人，主管級(jí)人員有100人，一線員工300人。公司的所有者是一個(gè)華人，管理層中的大部分人也都是華人。公司的人力資源運(yùn)作包括人事及培訓(xùn)兩部分人事部分有職員11人，培訓(xùn)部分有職員6人。

目前，信達(dá)公司在官方文件遞送市場(chǎng)上也居于領(lǐng)導(dǎo)地位。在過去的三年中，公司的利潤(rùn)及市場(chǎng)份額都保持了穩(wěn)健的增長(zhǎng)。1991-1993年，人員流動(dòng)比率是30%。

(一)人力資源管理的做法

公司的董事長(zhǎng)賴先生把信達(dá)公司的人力資源哲學(xué)闡述為：“影響人的思想，將人力資源責(zé)任交給一線”。公司的人力資源行動(dòng)綱領(lǐng)的焦點(diǎn)是對(duì)員工的承諾，它承諾公司要為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境并提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)。這種承諾最終將有助于形成公司在航空快運(yùn)業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)地位。

信達(dá)公司的企業(yè)文化非常強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，公司的人力資源計(jì)劃過程就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的過程。這個(gè)過程涉及各個(gè)部門，高級(jí)主管和經(jīng)理們也參加進(jìn)來了。公司既強(qiáng)調(diào)全面化，也強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，每個(gè)經(jīng)理既要是他所在領(lǐng)域的專家，又要了解其他部門在做什么。因此，經(jīng)理們就能夠從公司整體來考慮問題而不能只看到自己的部門。公司另一特色的文化是公司管理層的分權(quán)化和本地化，管理層對(duì)下屬只給予指導(dǎo)而不發(fā)布指令，各國(guó)的子公司可以自行制定戰(zhàn)略計(jì)劃，這使得公司能對(duì)本地市場(chǎng)做出非常迅速的反應(yīng)。這種做法與公司的全球化行動(dòng)綱領(lǐng)是一致的：“在一個(gè)集中化管理的網(wǎng)絡(luò)中的專業(yè)組織，既要跟整個(gè)組織協(xié)同工作，又要保持本地化的首創(chuàng)精神和及時(shí)做出適合當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)的決策。”

公司通過定向課程行動(dòng)綱領(lǐng)傳達(dá)給員工。行動(dòng)綱領(lǐng)被印到能裝進(jìn)衣袋的卡片上，在上崗培訓(xùn)時(shí)發(fā)給員工。因?yàn)?ldquo;滿足顧客需求“在公司綱領(lǐng)中的重要性，公司就著重于培訓(xùn)顧客需求驅(qū)動(dòng)導(dǎo)向。信達(dá)公司開發(fā)了自己的顧客滿意評(píng)價(jià)方法，這些方法成為所有員工共同學(xué)習(xí)和遵守的標(biāo)準(zhǔn)。

為激勵(lì)員工的自我發(fā)展，所有員工參加的所有外部培訓(xùn)課程公司都提供50%資助，即使培訓(xùn)內(nèi)容可能與工作無關(guān)。而且，公司對(duì)員工參加培訓(xùn)不做任何限制。

(二)最成功的實(shí)踐——人力計(jì)劃

信達(dá)公司最成功的實(shí)踐之一是人力資源計(jì)劃(mp)。這一計(jì)劃是人力資源部門五年前開發(fā)的，它得到了總經(jīng)理的全力支持。人力資源部門開發(fā)該計(jì)劃的主要原因，是因?yàn)槿肆Τ杀臼枪�司僅次于航運(yùn)成本的第二大成本項(xiàng)目，mp能控制支出并最大限度地促進(jìn)收入增長(zhǎng)。

信達(dá)公司的mp是一個(gè)非常綜合的、互動(dòng)的過程，從高級(jí)經(jīng)理到主管層都參與其中，總共包括三個(gè)階段：

第一個(gè)階段：企業(yè)計(jì)劃(businessplan)。首先，市場(chǎng)部根據(jù)歷史因素、總部戰(zhàn)略、市場(chǎng)調(diào)查情況等提出公司的戰(zhàn)略，并提交給由不同職能經(jīng)理組成的高級(jí)管理小組，人力資源主管也是這個(gè)小組中的一員。然后，職能經(jīng)理們開始共同討論企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)各部門職能的影響。

這種頭腦風(fēng)暴式的討論結(jié)束后，緊接著就是一個(gè)持續(xù)兩天的管理層會(huì)議，會(huì)議將討論企業(yè)戰(zhàn)略中10個(gè)左右關(guān)鍵性的方面，這些方面是公司總部提出來的，它們都非常簡(jiǎn)短，各地子公司在制定自己的戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)都要以此為指南。與會(huì)的經(jīng)理們要熟悉其中的每一個(gè)方面并再次討論這些問題對(duì)本部門動(dòng)作的影響。

兩天會(huì)議的一個(gè)特別之處是會(huì)議沒有領(lǐng)導(dǎo)，大家輪流主持。某一方面對(duì)哪個(gè)部門影響最大，在討論這個(gè)方面時(shí)，該部門的經(jīng)理就自動(dòng)來主持討論。例如，如果主題是業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)——如何實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的收入、目標(biāo)是提高gtp和出口，這個(gè)主題跟市場(chǎng)營(yíng)銷關(guān)系最大，那么，市場(chǎng)經(jīng)理就會(huì)成為會(huì)議的主持者。另一個(gè)討論主題是通過銷售戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)這時(shí)，做主持者的就是銷售經(jīng)理。在兩天會(huì)議的整個(gè)過程中，總經(jīng)理都只是作為一個(gè)參與者來提出建議。

人力資源部是兩天會(huì)議的組織者。在會(huì)議開始前，總經(jīng)理會(huì)跟人力資源部對(duì)會(huì)議的風(fēng)格、議程進(jìn)行充分討論并給予全力支持。為提高會(huì)議的有效性，培訓(xùn)經(jīng)理在會(huì)議開始的暑假對(duì)會(huì)議的主持者和參加者都要提出幾條準(zhǔn)則。主持人的準(zhǔn)則包括“開放”、“引起討論”;參加者的準(zhǔn)則包括“即使你可能不是專家，也要敢于發(fā)表意見。”

這些會(huì)議的主持者并沒有受過什么培訓(xùn)，但它們?cè)诠�司�?huì)議中已經(jīng)受了大量的訓(xùn)練，從而在演講技巧、組織討論等方面都具備了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)和能力。

第二階段：一系列的專門小組會(huì)議。專門小組會(huì)議的核心成員包括總經(jīng)理、人力資源主管、人事經(jīng)理、培訓(xùn)與發(fā)展經(jīng)理、財(cái)務(wù)與行政主管以及首席會(huì)計(jì)經(jīng)理。各部門經(jīng)理要向?qū)ｉT小組匯報(bào)他們部門的：人力計(jì)劃(包括人數(shù)、未來一年的人員結(jié)構(gòu));培訓(xùn)計(jì)劃;資本支出;it設(shè)備計(jì)劃。討論資本支出和it設(shè)備計(jì)劃的原因是它們直接或間接地影響到人力資源和培訓(xùn)資源的安排。如果有的領(lǐng)域跟其他部門有關(guān)系，這些部門的經(jīng)理也要在座。

在制定各部門的人力計(jì)劃時(shí)，部門經(jīng)理要遵守以下格式：

(1)本部門的特殊問題：包括即將制定的戰(zhàn)略計(jì)劃對(duì)本部門有何影響。例如，如果公司戰(zhàn)略準(zhǔn)備涉足重物運(yùn)輸，航空服務(wù)部就要列出以下問題：提高公司在重物運(yùn)輸業(yè)務(wù)上的信譽(yù);為員工提供手工搬運(yùn)重物方面的培訓(xùn);幫助員工取得重型卡車的執(zhí)照。

(2)優(yōu)先級(jí)。

(3)預(yù)定完成時(shí)間。

(4)責(zé)任(包括其他相關(guān)部門)。

在會(huì)上，人力資源經(jīng)理、其他核心成員和業(yè)務(wù)經(jīng)理們一起討論他們的計(jì)劃并做出必要的修改。討論的最終結(jié)果將制作成文件并由人力資源部存檔，而共同討論所通過的計(jì)劃將成為各部門制定行動(dòng)計(jì)劃的基礎(chǔ)。

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