2018年一級人力資源管理師第一章知識點(diǎn)

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第一章人力資源規(guī)劃

1.“戰(zhàn)略”和“策略”兩個基本概念的差異性戰(zhàn)略是指指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的計劃或規(guī)劃，是事關(guān)全局發(fā)展的大政方針和策略，而策略是指根據(jù)形勢發(fā)展變化而制定的行動方針和斗爭方式。

人力資源戰(zhàn)略是指企業(yè)在對所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及各種相關(guān)因素全面系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所做出的總體策劃。人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進(jìn)行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程。

2.戰(zhàn)略性人力資源管理它包括識別實施業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需配備的人力資源能力和保障這些能力而專門設(shè)計的政策和實踐做法。它具有以下幾個特點(diǎn)：①戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念;②戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過程;③戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段;④戰(zhàn)略性人力資源管理要求：企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管不但應(yīng)當(dāng)具備戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識和技能，還必須具備更高水準(zhǔn)的決策力和執(zhí)行力。

3.戰(zhàn)略性人力資源管理概念的產(chǎn)生經(jīng)歷的幾個重要發(fā)展時期

1)經(jīng)驗管理時期。羅伯特·歐文被稱為“現(xiàn)代人事管理之父”。

2)科學(xué)管理時期。被稱為“科學(xué)管理之父”的美國管理學(xué)家泰勒創(chuàng)立了新的思想和方法體系。

3)現(xiàn)代管理時期。這是人際關(guān)系學(xué)說的發(fā)展階段。梅奧以著名的霍桑試驗為基礎(chǔ)，最終創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說。韋恩·卡肖認(rèn)為現(xiàn)代人力資源管理的產(chǎn)生，與以下因素有關(guān)：①工業(yè)革命所帶來的技術(shù)更新，對勞動專業(yè)化分工與協(xié)作以及企業(yè)勞動組織提出了更新的要求;②勞資雙方關(guān)系的緊張與自由勞資談判的出現(xiàn);③泰勒倡導(dǎo)的科學(xué)管理運(yùn)動;④芒斯特伯格創(chuàng)立的早期工業(yè)心理學(xué);⑤美國文官委員會的建立所帶來的政府的人事活動;⑥人事老師以及由這些老師組成的人事部門的出現(xiàn);⑦20世紀(jì)20年代以后發(fā)展起來的行為科學(xué)理論;⑧20世紀(jì)60年代以后的社會勞動立法及法庭的判例。

4.現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷了三個具體的發(fā)展階段

1)傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長的迅速發(fā)展階段。這一階段的特點(diǎn)是：①人事管理活動被納入了制度化、規(guī)范化的軌道，企業(yè)人事管理的制度體系逐步趨于健全完善;②管理工作的范圍不斷擴(kuò)大和深入;③企業(yè)雇主的認(rèn)知發(fā)生了重大變化，轉(zhuǎn)變到注重調(diào)整人際關(guān)系，激勵員工的積極性;④出現(xiàn)專職的人事管理主管和人事管理部門。

2)現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段。具體表現(xiàn)在：①人事管理的范圍繼續(xù)擴(kuò)大，由原有的幾項擴(kuò)展到幾十項;②各級直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活動及其相關(guān)資源運(yùn)作的效果全面負(fù)責(zé);③企業(yè)人事管理不僅對內(nèi)部的員工負(fù)責(zé)，也必須對外部的社會和政府負(fù)責(zé)，不斷提高員工的職業(yè)生活質(zhì)量;④企業(yè)雇主開始接受了人力資源開發(fā)的新觀念，即“人力資源”是一種把人力即勞動力當(dāng)作一種財富的價值觀。

3)現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段。在不斷深入地實踐現(xiàn)代人力資源管理理論的基礎(chǔ)上，又將人力資源管理從初級階段推向了一個更高、更新的階段，即戰(zhàn)略性人力資源管理階段。

5.戰(zhàn)略性人力資源管理基本特征的分析

1)將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要的支持系統(tǒng)。

2)戰(zhàn)略性人力資源管理基于以下五種理論：①一般系統(tǒng)理論;②行為角色理論;③人力資本理論;④交易成本理論;⑤資源基礎(chǔ)理論。

3)人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。其特點(diǎn)是：①組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變;②管理角色的轉(zhuǎn)變;③管理職能的轉(zhuǎn)變;④管理模式的轉(zhuǎn)變。

6.戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標(biāo)準(zhǔn)的確立

應(yīng)從以下五個方面提出具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)：①基礎(chǔ)工作的健全制度;②組織系統(tǒng)的完善程度;③領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度;④綜合管理的創(chuàng)新程度;⑤管理活動的精確程度。

7.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念和特點(diǎn)人力資源管理戰(zhàn)略是核心性、中心性戰(zhàn)略。

1)戰(zhàn)略的含義。戰(zhàn)略是指指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的計劃和方略，是交戰(zhàn)國的一方運(yùn)用武裝力量贏得戰(zhàn)爭勝利的一門科學(xué)和藝術(shù)。

2)企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點(diǎn)：①目標(biāo)性;②全局性;③計劃性;④長遠(yuǎn)性;⑤綱領(lǐng)性;⑥應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性。

3)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本概念：它是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關(guān)要素進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所做出的總體預(yù)測、決策和安排。

4)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要意義：①有利于使企業(yè)明確在未來相當(dāng)長的一段時期內(nèi)人力資源管理的重點(diǎn);②有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間;③有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關(guān)政策的合理定位;④有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢;⑤有利于增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識;⑥有利于全體員工樹立正確的奮斗目標(biāo)，鼓舞員工的士氣，增強(qiáng)員工的信心，努力進(jìn)行工作。

8.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系的構(gòu)成一般將戰(zhàn)略區(qū)分為三個層次：①總體戰(zhàn)略;②業(yè)務(wù)戰(zhàn)略;③職能戰(zhàn)略。

9.企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的分類①從時限上可區(qū)分為長期戰(zhàn)略和中短期戰(zhàn)略;②從層級和內(nèi)容上可區(qū)分為人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員工激勵與發(fā)展策略、勞動關(guān)系管理策略等;③從性質(zhì)上可區(qū)分為吸引策略、參與策略和投資策略三種類型。

10.企業(yè)經(jīng)營策略與人力資源策略的關(guān)系可以使用“競爭策略”或“經(jīng)營策略”來替代。

1)企業(yè)可以采用以下兩類競爭策略：①廉價型競爭策略;②獨(dú)特型競爭策略。

2)獨(dú)特型競爭策略的兩種具體形式。①創(chuàng)新競爭策略;②優(yōu)質(zhì)競爭策略。

3)三種人力資源管理策略：①吸引策略;②投資策略;③參與策略。

4)采取投資策略與采取吸引策略的企業(yè)的主要區(qū)別是：第一，其競爭策略通常是以創(chuàng)新性產(chǎn)品取勝，第二，其生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜，對人員的要求很高。

11.制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的前提條件企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定必須建立在對客觀環(huán)境和形勢冷靜分析、正確評價基礎(chǔ)上，邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》中，通過對產(chǎn)業(yè)競爭的系統(tǒng)分析，提出有五個重要因素決定著產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)，即新進(jìn)入本行業(yè)者的威脅;產(chǎn)業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有公司的競爭;替代性的產(chǎn)品或服務(wù)的威脅;購買者談判條件和實力;供應(yīng)商的談判條件和實力等。

12.企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計的主要內(nèi)容設(shè)計企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景;明確企業(yè)的主要任務(wù);分析企業(yè)外部環(huán)境和條件;掌握企業(yè)內(nèi)部資源的狀況;設(shè)定企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)和分目標(biāo);為完成每一項目標(biāo)制定行動方案;貫徹實施行動方案;對實施過程進(jìn)行監(jiān)控，保證行動方案的落實。

13.企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計者的主要職責(zé)對企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景和任務(wù)的描述進(jìn)行審查;對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源狀況有清晰準(zhǔn)確、全面深入的認(rèn)識;對總目標(biāo)做出科學(xué)合理的分解，提出分步實施的計劃;對戰(zhàn)略實施的全過程進(jìn)行監(jiān)控。

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計，應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)“信念、遠(yuǎn)景、任務(wù)、目標(biāo)、策略”基本要素的統(tǒng)一性和綜合性：①信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇;②遠(yuǎn)景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍(lán)圖;③任務(wù)是企業(yè)所肩負(fù)的責(zé)任和義務(wù)以及對社會和客戶的承諾;④目標(biāo)是對企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標(biāo)的定位;⑤策略是實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法。

14.企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃環(huán)境的綜合分析包括：①人力資源外部環(huán)境分析;②人力資源內(nèi)部能力分析。

15.企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略模式的選擇企業(yè)人力資源四種發(fā)展戰(zhàn)略模式是：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略;進(jìn)攻型戰(zhàn)略;防御型戰(zhàn)略;多樣型戰(zhàn)略。一項成功的人力資源戰(zhàn)略，不僅要緊緊把握住全局性和關(guān)鍵性的問題，還需要從以下六個方面做出全面評析和綜合平衡，才能保證人力資源戰(zhàn)略的整體性、一致性和正確性。具體包括：①人員招募、甄選、晉升和替換的模式;②員工個體與組織績效管理的重點(diǎn);③員工薪資、福利與保險制度設(shè)計;④員工教育培訓(xùn)與技能開發(fā)的類型;⑤勞動關(guān)系調(diào)整與員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃;⑥企業(yè)內(nèi)部組織整合、變革與創(chuàng)新的思路。

16.企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃的實施與評價企業(yè)戰(zhàn)略的管理過程是發(fā)展規(guī)劃的制定、形成、實施以及評價等多個環(huán)節(jié)的循環(huán)與周轉(zhuǎn)的過程。

(1)企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃的實施①認(rèn)真組織落實;②實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置;③建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng);④有效調(diào)動全員的積極因素;⑤充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實施中的核心和導(dǎo)向作用。

(2)企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃的評價評價過程包括：①確定評價的內(nèi)容;②建立評價衡量標(biāo)準(zhǔn);③評估實際績效;④根據(jù)分析結(jié)果采取行動，對戰(zhàn)略決策進(jìn)行必要的修改調(diào)整。

第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(5～6分)

17.企業(yè)集團(tuán)的概念企業(yè)集團(tuán)是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。如德國的卡特爾(Carte1)、辛迪加(Syndicat)、托拉斯(Trust)、康采恩(Konzern或Concern)。

18.企業(yè)集團(tuán)的基本特征①企業(yè)集團(tuán)是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體;②企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶;③企業(yè)集團(tuán)是以母子公司為主體;④企業(yè)集團(tuán)具有多層次結(jié)構(gòu)。

19.企業(yè)集團(tuán)的多層次結(jié)構(gòu)第一層次企業(yè)是集團(tuán)公司;第二層次企業(yè)包括控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè);第三層次企業(yè)由一級子公司、關(guān)聯(lián)公司、再投資設(shè)立的二級子公司、關(guān)聯(lián)公司組成。

20.企業(yè)集團(tuán)各層次結(jié)構(gòu)的概念企業(yè)集團(tuán)的控股子企業(yè)或子公司含全資子公司、控股子公司，是指被母公司擁有控制權(quán)的子企業(yè)或子公司。控股分為絕對控股與相對控股。絕對控股子公司是指若母公司持有B公司50%以上的股權(quán)，掌握對B公司的絕對控制權(quán)力，B公司為母公司的絕對控股子公司。

相對控股子公司是指若母公司持有B公司小于50%的股份，且處于第一大股東的地位，母公司能夠控制B公司的董事會，則B公司為母公司的相對控股子公司。企業(yè)集團(tuán)參股企業(yè)是指集團(tuán)公司(母公司)雖持有股份但未達(dá)到控股程度的企業(yè)。關(guān)聯(lián)企業(yè)是指與集團(tuán)公司或子公司以合同、協(xié)議方式建立較為穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系的企業(yè)。

21.企業(yè)集團(tuán)組織層級關(guān)系企業(yè)集團(tuán)核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)和松散層企業(yè)，分別對應(yīng)的是集團(tuán)公司、控股子公司、參股企業(yè)和關(guān)聯(lián)協(xié)作企業(yè)四個層級。

22.企業(yè)集團(tuán)的作用和優(yōu)勢

1)主要作用有：①企業(yè)集團(tuán)是推動國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級的主導(dǎo)力量;②企業(yè)集團(tuán)是國家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體;③企業(yè)集團(tuán)是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭;④企業(yè)集團(tuán)能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護(hù)國家經(jīng)濟(jì)主權(quán)的戰(zhàn)略作用。

2)企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)特優(yōu)勢：①規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢;②分工協(xié)作的優(yōu)勢;③集團(tuán)的“艦隊”優(yōu)勢;④“壟斷”優(yōu)勢;⑤無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢;⑥戰(zhàn)略上的優(yōu)勢;⑦迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢;⑧技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢。

23.企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的性質(zhì)由產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的性質(zhì)所決定。企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是指企業(yè)所有者的結(jié)構(gòu)，也即企業(yè)股東的組成結(jié)構(gòu)。企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)可以分為兩個層次：第一個層次是法人股東和個人股東之間的結(jié)構(gòu);第二個層次是法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。

24.企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)

(1)企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括：

1)股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的建立及權(quán)力分配的制度安排。

2)股東(主要是法人股東)對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排。

3)對經(jīng)理人員的激勵和約束機(jī)制的設(shè)計及實施辦法。

4)企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時，法人股東的行為方式。

(2)企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)包括：①股東大會;②董事會;③經(jīng)理班子;④監(jiān)事會。

25.企業(yè)集團(tuán)的管理體制

1)企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)：①管理活動的協(xié)商性;②管理體制的創(chuàng)新性;③管理內(nèi)容的復(fù)雜性;④管理形式的多樣性;⑤管理協(xié)調(diào)的綜合性;⑥利益主體多元性與多層次性。

2)正確處理集團(tuán)利益關(guān)系的基本原則：①堅持等價交換原則;②堅持共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則;③堅持集團(tuán)整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則;④堅持平等互利的原則。

3)國外企業(yè)集團(tuán)管理體制按其內(nèi)容可分為兩大類型，即歐美型和日本型。

4)國外企業(yè)集團(tuán)管理體制的共有特點(diǎn)：①組織嚴(yán)密性;②因地制宜性;③重視人的作用。

5)國外企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)包括兩個方面：①母子公司型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán);

②集團(tuán)本部～事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)。

26.企業(yè)集團(tuán)管控和管控模式的含義

1)集團(tuán)管控即企業(yè)集團(tuán)的管理控制。它是指在企業(yè)集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，在一定的產(chǎn)權(quán)、法人治理及其組織結(jié)構(gòu)的框架之內(nèi)，綜合運(yùn)用戰(zhàn)略、財務(wù)、人事、績效、分配等手段，整合集團(tuán)的資源，對集團(tuán)成員的行動進(jìn)行協(xié)調(diào)，從而實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的活動過程。

2)管控模式是指管理控制的標(biāo)準(zhǔn)模式，即被人們普遍接受的并能參照執(zhí)行的行為方式。管控模式與管理體制是形式與內(nèi)容的關(guān)系，企業(yè)集團(tuán)的管控模式是其管理體制的具體表現(xiàn)形式。

27.企業(yè)集團(tuán)管控的內(nèi)容

1)管控基礎(chǔ)。管控基礎(chǔ)是公司治理體系，它是指一系列調(diào)節(jié)股東和經(jīng)理、控股股東和非控股股東、股東和利益相關(guān)者之間的關(guān)系的規(guī)則及相關(guān)機(jī)構(gòu)，以保證公司在履行其財務(wù)的和其他法律、合同義務(wù)之后實現(xiàn)公司價值最大化。

2)管控體系。管控體系包括集團(tuán)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和管控模式。

3)職能與業(yè)務(wù)管控。其中，集團(tuán)管控的必備內(nèi)容包括：①戰(zhàn)略管控;②財務(wù)管控;③人力資源管控。

4)管控機(jī)制。管控機(jī)制是落實管控職能和業(yè)務(wù)，保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的手段，主要包括戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、預(yù)算評價、業(yè)務(wù)評價、管理報告系統(tǒng)、績效管理、審計監(jiān)察、業(yè)務(wù)管理和橫向管理。

5)管控環(huán)境。管控環(huán)境是影響、制約集團(tuán)管控設(shè)計和運(yùn)行的環(huán)境條件。

28.集團(tuán)管控的三種基本模式集團(tuán)管控的三種基本模式有：①財務(wù)管控型;②戰(zhàn)略管控型;③運(yùn)營管控型。

29.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型包括：①U型組織結(jié)構(gòu);②H型組織結(jié)構(gòu);③M型組織結(jié)構(gòu)。

30.企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的基本類型包括：①直線職能制，將領(lǐng)導(dǎo)直接指揮和職能人員的業(yè)務(wù)指導(dǎo)相結(jié)合，同時具有直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)，是現(xiàn)代管理中常用的一種組織形式，也稱直線參謀制;②事業(yè)部制，是把市場機(jī)制引入公司內(nèi)部，按產(chǎn)品、部門、地區(qū)或顧客劃分為若干獨(dú)立經(jīng)營單位，實行集中指導(dǎo)下分散經(jīng)營的一種組織管理模式;③控股子公司制，這種組織結(jié)構(gòu)是在公司總部下設(shè)若干個子公司，公司總部作為母公司對子公司進(jìn)行控股，根據(jù)出資額承擔(dān)有限責(zé)任。

31.企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)

1)企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)間相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關(guān)系形式。

2)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的層次：①核心企業(yè);②控股子公司;③協(xié)作(關(guān)系)企業(yè)。

3)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的聯(lián)結(jié)方式：企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)層次功能，通過層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關(guān)系加以聯(lián)結(jié)。其聯(lián)結(jié)方式有：①層層控股型;②環(huán)狀持股型;③資金借貸型。

32.企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)遵守以下原則：①管理高效原則;②顧客滿意原則;③合理利用資源原則;④適應(yīng)外部環(huán)境原則;⑤集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。

33.企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)影響因素分析

1)變化的外在因素：①市場競爭。②產(chǎn)業(yè)組織政策，政府為實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)組織政策而采取的手段主要有：控制市場結(jié)構(gòu);控制市場行為;直接改善不合理的資源配置。③反壟斷法。

2)變化的內(nèi)在因素：①共同投資;②經(jīng)營范圍;③股權(quán)擁有。

3)業(yè)務(wù)協(xié)作型的業(yè)務(wù)范圍主要包括：①生產(chǎn)的分工和協(xié)作;②技術(shù)上的聯(lián)合研究與開發(fā);③原材料采購或產(chǎn)品銷售方面的協(xié)作。

34.集團(tuán)管控模式的影響因素①從外部環(huán)境層面來看，影響管控模式選擇的主要因素包括政治、經(jīng)濟(jì)、法律、政策、技術(shù)等因素及其不確定性程度;②從母公司層面來看，影響管控模式選擇的主要因素包括集團(tuán)類型、集團(tuán)策略、業(yè)務(wù)主導(dǎo)度、集團(tuán)規(guī)模、企業(yè)發(fā)展階段(生命周期)、母公司管理成熟度、企業(yè)文化集權(quán)程度、企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、集團(tuán)信息化水平等因素;③從子公司層面來看，影響管控模式選擇的主要因素包括其競爭戰(zhàn)略、子公司戰(zhàn)略重要度、子公司管理成熟度、子公司業(yè)務(wù)發(fā)展階段、子公司布局分散度等因素。

35.集團(tuán)管控模式的選擇現(xiàn)代組織學(xué)老師認(rèn)為，在決定集團(tuán)采用哪一種集權(quán)分權(quán)關(guān)系以及選擇哪一種集團(tuán)管控模式時，需要正確回答以下三個方面的問題：①需不需要——從集團(tuán)總部對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略要求來看，集團(tuán)需不需要對下屬企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)管理;②能不能夠——從集團(tuán)總部掌控的資源來看，集團(tuán)有沒有能力對下屬企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)管理;③應(yīng)不應(yīng)該——從下屬企業(yè)自身發(fā)展的階段來看，集團(tuán)總部應(yīng)不應(yīng)該對下屬企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)管理。

36.企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的類型

(1)按照產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)及其結(jié)構(gòu)形態(tài)的不同可分為：①橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán);②縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)。

(2)縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)又分為：①企業(yè)系列型集團(tuán)組織結(jié)構(gòu);②控股系列型集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)。

(3)按照集團(tuán)總部的數(shù)量可分為多總部型企業(yè)集團(tuán)(網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)集團(tuán))和單總部型企業(yè)集團(tuán);還可以分為U型結(jié)構(gòu)(直線職能制)企業(yè)集團(tuán)、H型結(jié)構(gòu)(控股型)企業(yè)集團(tuán)和M型結(jié)構(gòu)(事業(yè)部制)企業(yè)集團(tuán)等。

37.企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計就一般工作規(guī)律來說主要分為四個階段：①組織結(jié)構(gòu)的診斷分析。包括內(nèi)部環(huán)境分析和外部環(huán)境分析;②組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計。包括組織結(jié)構(gòu)的選擇和集團(tuán)職能部門的設(shè)置。企業(yè)集團(tuán)職能部門的設(shè)計可以選擇依托型和獨(dú)立型;③制度體系的健全完善;④組織運(yùn)行的反饋調(diào)整。

38.企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)的有效運(yùn)行

1)對組織中的各個職能部門和業(yè)務(wù)部門功能的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。內(nèi)容有：①該部門是否完全履行了自己的職責(zé);②在考評期內(nèi)有無事故、投訴等情況發(fā)生;③有無工作延誤、推脫、扯皮等情況發(fā)生;④有無存在人力、物力和財力資源的浪費(fèi)、損失情況(包括有形的和無的);⑤有無出現(xiàn)新的經(jīng)驗、方法和思路。不僅要發(fā)現(xiàn)問題，還要找出產(chǎn)生這些問題的真實原因。

2)對各級組織機(jī)構(gòu)的工作效率進(jìn)行評定。具體的考評指標(biāo)有：①決策機(jī)構(gòu)的反應(yīng)速度;②決策機(jī)構(gòu)的效率和效果;③機(jī)構(gòu)的執(zhí)行能力與執(zhí)行效率;④公文的審批效率;⑤公文的傳遞效率。

3)對組織中縱向管理與橫向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督檢查。

39.集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的概念和種類

1)所謂組織結(jié)構(gòu)是指對組織中各部分的構(gòu)成要素之間的排列組合方式和相互關(guān)系形式的總稱;所謂組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，指的是對組織內(nèi)的各個構(gòu)成要素及其相互關(guān)系形式所作出的正式安排。

2)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計包括兩種類型：一種是針對即將成立或新組建的企業(yè)集團(tuán)，進(jìn)行全新的總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計;另一種是集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化，集團(tuán)戰(zhàn)略需要調(diào)整，現(xiàn)存組織存在明顯缺陷和嚴(yán)重問題等情形時，需要對總部的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)全面的改進(jìn)、整合或革新，即對總部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計，稱之為總部組織結(jié)構(gòu)的再造。

40.集團(tuán)總部組織的結(jié)構(gòu)類型按照總部對下屬單位集權(quán)、分權(quán)程度的不同，可以把總部的結(jié)構(gòu)類型分成三種：①運(yùn)作型總部;②戰(zhàn)略型總部;③資本經(jīng)營型總部。

41.集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢總部的功能定位并不是一成不變的，因而其組織結(jié)構(gòu)也是不斷變化的。其主要發(fā)展變化的趨勢是：①服務(wù)功能外包;②戰(zhàn)略等功能強(qiáng)化;③提高總部影響力。

42.集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則為了構(gòu)建一個科學(xué)、合理、高效、有序的集團(tuán)總部，其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的指導(dǎo)方針除了要遵循組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一般原則(目標(biāo)一致原則、效率原則、層次管理原則、責(zé)權(quán)對等原則、有效控制原則、邊界緩沖與跨越原則、分工協(xié)調(diào)原則、系統(tǒng)運(yùn)作原則)外，還必須依據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、流程質(zhì)量原則和基于母子公司體制原則。

43.集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)再造的前提當(dāng)企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)以下情形時，需要對總部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再造：①社會需求、科技進(jìn)步發(fā)生變化;②集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)方向發(fā)生變化，集團(tuán)產(chǎn)品更新?lián)Q代;③業(yè)務(wù)組合、業(yè)務(wù)流程、銷售網(wǎng)絡(luò)發(fā)生變化;④集團(tuán)高管層以及員工素質(zhì)發(fā)生變化;⑤集團(tuán)企業(yè)并購、剝離，下屬企業(yè)地位發(fā)生變化。

44.集團(tuán)總部流程再造的原則對集團(tuán)總部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造的原則是：①采用系統(tǒng)化漸進(jìn)方式;②以戰(zhàn)略為導(dǎo)向;③以市場為坐標(biāo);④借助信息技術(shù)。

45.集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本程序集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本程序是：①明確組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的依據(jù);②掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原理;③構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)的基本框架;④總部職能設(shè)計與部門設(shè)置。

46.集團(tuán)總體戰(zhàn)略與發(fā)展目標(biāo)的分析應(yīng)從以下幾方面著手：①企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)是否正確;②戰(zhàn)略目標(biāo)是否正確;③戰(zhàn)略重點(diǎn)是否突出;④實現(xiàn)戰(zhàn)略的步驟是否清楚;⑤戰(zhàn)略措施是否合理、有效;⑥戰(zhàn)略的實施和調(diào)控是否有力;⑦出現(xiàn)危機(jī)時，能否有效進(jìn)行管理。

47.集團(tuán)總部職能的正確定位從職能上來講，總部應(yīng)該成為企業(yè)集團(tuán)的五大中心，即戰(zhàn)略中心、人力資源中心、制度中心、資本中心和文化中心。

48.集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原理包括以下內(nèi)容：①幅度與層級的原理;②核心的原理;③能級的原理;④系統(tǒng)的原理;⑤協(xié)作制衡的原理;⑥權(quán)責(zé)對等的原理。

49.集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本要素集團(tuán)總部作為一個企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的重要組成部分，它包含以下6個基本要素：①職能分工;②業(yè)務(wù)流程;③協(xié)作關(guān)系;④權(quán)力分層;⑤控制幅度;⑥責(zé)任鏈。

50.集團(tuán)和集團(tuán)總部職能分工的分析應(yīng)從以下四方面進(jìn)行：①總部職能和部門劃分;②等級層次設(shè)置;③職責(zé)權(quán)限分配;④橫向協(xié)調(diào)關(guān)系。

51.對集團(tuán)總部業(yè)務(wù)流程的分析包括：①對集團(tuán)業(yè)務(wù)流程總體結(jié)構(gòu)的分析，包括對總流程、主流程、分支流程的分析;②對管理與業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)和特點(diǎn)的分析;③對各類流程活動中的人力、物力、財力利用狀況以及其時間、空問配置狀況的分析;④對流程的組織與系統(tǒng)化管理的分析。

52.集團(tuán)總部部門定位

(1)為了正確地解決集團(tuán)的部門定位問題，需要從以下三個方面作出評價：①本部門在集團(tuán)總部的地位如何?②本部門在集團(tuán)發(fā)展中的價值體現(xiàn)在哪里?③本部門在集團(tuán)發(fā)展中能否直接創(chuàng)造利潤?

(2)總部部門的定位方法主要有：①比較參照法;②要素評價法;③責(zé)任權(quán)限定位法。

53.建立集團(tuán)總部職能部門的協(xié)同規(guī)則有效地建立總部與各部門之間的協(xié)同規(guī)則應(yīng)從以下四方面著手進(jìn)行：①建立一個基于戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)的集團(tuán)發(fā)展和預(yù)算體系;②確立理性的權(quán)威，實現(xiàn)信息的量化;③建立KPI績效考評體系;④建立基于績效與貢獻(xiàn)率的分配體系。

54.對集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)存在問題的分析

1)對集團(tuán)總部職能問題的分析包括總部定位不清、缺少關(guān)鍵職能。

2)對集團(tuán)總部架構(gòu)的分析包括總部組織結(jié)構(gòu)層次過于單一、集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)龐大、集團(tuán)所屬部門設(shè)置不合理。

55.集團(tuán)總部業(yè)務(wù)流程的再造首先，業(yè)務(wù)流程再造可以為集團(tuán)總部創(chuàng)造新的價值。其次，業(yè)務(wù)流程再造可以有效化解集團(tuán)總部的一些組織沖突。再次，業(yè)務(wù)流程再造是實現(xiàn)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)的需要。最后，業(yè)務(wù)流程再造可促進(jìn)集團(tuán)保持和發(fā)展核心競爭力。

第三節(jié)企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理(5～6分)

56.人力資本的含義和特征

(1)人力資本的含義人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。

(2)人力資本的基本特征：①人力資本是一種無形的資本;②人力資本具有時效性;③人力資本具有收益遞增性;④人力資本具有累積性;⑤人力資本具有無限的創(chuàng)造性;⑥人力資本具有能動性;⑦人力資本具有個體差異性。

57.企業(yè)人力資本的含義企業(yè)人力資本定義為：企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠為企業(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收益的人的知識、技能和體能等投入量的價值。在界定企業(yè)人力資本概念時應(yīng)特別強(qiáng)調(diào)如下幾點(diǎn)：①能夠為企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)在或未來收益的員工的知識和技能才是企業(yè)的人力資本;②企業(yè)人力資本是全體員工實際投入到企業(yè)中的人力資本的價值量之和;③企業(yè)人力資本是企業(yè)內(nèi)部員工人力資本集體協(xié)調(diào)與合作的“整合”。

58.人力資本管理的研究對象廣義的企業(yè)人力資本包括董事會成員——董事的人力資本，經(jīng)理班子成員的人力資本和企業(yè)內(nèi)部各個層級的技術(shù)人才、管理人才和所有職工所擁有的人力資本。狹義的人力資本主要包括經(jīng)理班子成員、高級管理人才和高級技術(shù)人才。

59.企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的內(nèi)容包括：①人力資本的戰(zhàn)略管理;②人力資本的獲得與配置;③人力資本的價值計量;④人力資本投資;⑤人力資本績效評價;⑥人力資本激勵與約束機(jī)制。

60.企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的特點(diǎn)包括：①企業(yè)集團(tuán)人力資本的整合與協(xié)同效應(yīng);②集團(tuán)公司對成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控制;③以母子公司之間的人力資本管理為重點(diǎn);④人力資本管理具有多種層次結(jié)構(gòu)。

61.企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的優(yōu)勢包括：①它可以在更廣闊的領(lǐng)域獲得和配置人力資本，甚至在全球應(yīng)用最低的成本獲得和配置最優(yōu)秀的人力資本;②它可以發(fā)揮團(tuán)隊優(yōu)勢和整體實力;③它具有很強(qiáng)的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢;④人力資本可以在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移。

62.制定與實施人力資本戰(zhàn)略的任務(wù)制定與實施人力資本戰(zhàn)略的主要任務(wù)是：①通過研究現(xiàn)有人力資本的配置和利用狀況以及工作崗位對人力資本的知識、技能需求的預(yù)期變化，制定未來人力資本配置計劃;②落實以人為本的思想，使人力資本真正成為企業(yè)的合作伙伴，以其對企業(yè)投入的人力資本的大小來獲得相應(yīng)比例的企業(yè)所有權(quán);③控制人力資本的短期需求，增加人力資本供給，促進(jìn)獲得與保留所需要的高價值存量的人力資本;④運(yùn)用管理教育使人力資本不斷增值，以促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)管理變化;⑤重視企業(yè)人力資本的投資，為他們在新環(huán)境中工作提供知識、技能、方案和政策支持;⑥致力于招募稀缺技能領(lǐng)域的人力資本，以及各類特定的專門人才。

63.制定企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的作用制定企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略，對實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略具有以下幾個方面的重要作用：①人力資本戰(zhàn)略確定一個企業(yè)集團(tuán)如何進(jìn)行員工及其知識和技能的管理，以實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，在變化的環(huán)境中將人力資本管理作為企業(yè)整體戰(zhàn)略的重心;②通過人力資本戰(zhàn)略，有助于各級主管在明確發(fā)展方向和總目標(biāo)的前提下，把握住贏得企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵點(diǎn);③通過人力資本戰(zhàn)略的制定，可以把人力資本管理與企業(yè)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略聯(lián)系在一起;④人力資本戰(zhàn)略有助于指導(dǎo)所有人力資本管理活動。

64.實施集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的基本原則在戰(zhàn)略的實施過程中一般要堅持以下原則：①適度合理;②集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合;③權(quán)變原則。

65制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法制定人力資本戰(zhàn)略常用的方法有：①雙向規(guī)劃過程;②并列關(guān)聯(lián)過程;③單獨(dú)制定過程。

66.企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的實施戰(zhàn)略實施是將企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實際行動的過程，在這個過程中有四個相互聯(lián)系的重要階段：①戰(zhàn)略的統(tǒng)一認(rèn)識階段;②戰(zhàn)略的計劃階段;③戰(zhàn)略的實施階段;④戰(zhàn)略的控制與評估階段。

67.人力資本戰(zhàn)略實施的模式常見的戰(zhàn)略實施模式有以下5種：①指令型;②變革型;③合作型;④文化型;⑤增長型。

68.人力資本戰(zhàn)略實施的評價與控制應(yīng)當(dāng)做好以下四個方面的工作：①環(huán)境評價;②問題確定;③戰(zhàn)略制定;④行動計劃和資源分配。

1[單選題] (　　)研究和勞動定額學(xué)的關(guān)系更為緊密。

A.非正式組織B.動作與時間C.管理方格理論D.需求層次理論

參考答案：B

參考解析：“動作與時間研究”的理論，開創(chuàng)了現(xiàn)代勞動定額學(xué)以及工業(yè)工程學(xué)的先河。

2[單選題]下列關(guān)于戰(zhàn)略性人力資源管理的描述錯誤的是(　　)

A.代表了全新的現(xiàn)代企業(yè)管理理念

B.是對人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過程

C.是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的初級階段

D.對人力資源管理者和直線主管提出了更高更新的要求

參考答案：C

3[單選題] 在制定人力資本戰(zhàn)略的行動計劃中明確規(guī)定實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的行動方案，下列不屬于行動計劃的是(　　)。

A.時間安排

B.職責(zé)任務(wù)落實

C.資源分配

D.成果的衡量標(biāo)準(zhǔn)

參考答案：C

參考解析：在行動計劃中明確規(guī)定實現(xiàn)戰(zhàn)目標(biāo)的行動方案，包括時間安排、職責(zé)任務(wù)落實、成果的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以及必要的資源配置計劃。

4[單選題] 技術(shù)開發(fā)型的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是(　　)。

A.自下而上推動

B.中短期發(fā)展戰(zhàn)略

C.以團(tuán)隊為中心

D.采用外延擴(kuò)大再生產(chǎn)的發(fā)展模式

參考答案：D

參考解析：技術(shù)開發(fā)型戰(zhàn)采用外延擴(kuò)大再生產(chǎn)的發(fā)展模式。

5[單選題] 戰(zhàn)略只對企業(yè)的關(guān)鍵性問題作基本定位是指戰(zhàn)略的(　　)。

A.目標(biāo)性B.全局性C.計劃性D.綱領(lǐng)性

參考答案：D

6[單選題] 企業(yè)集團(tuán)通過(　　)來實行專業(yè)化分工。

A.溝通系統(tǒng)B.權(quán)力系統(tǒng)C.決策系統(tǒng)D.職能化系統(tǒng)

參考答案：D