人力資源管理九大趨勢

人力資源管理九大趨勢

趨勢一，人力資源支撐戰(zhàn)略的定位與模型發(fā)生了改變。

在1.0階段HR定位為事務(wù)型HR，注重成本與效率。在1.0常常我們是數(shù)對人頭、發(fā)對工資，關(guān)注事務(wù)。

在2.0階段HR發(fā)展成職能型的HR，注重服務(wù)的效能。這個階段我們常常講人力資源的六大模塊，像招聘、培訓、考核、薪酬、員工關(guān)系，還有人力規(guī)劃這六大模塊，還有科學分工、標準的流程。

在3.0階段HR進化為業(yè)務(wù)型的HR，更加注重對業(yè)務(wù)的支持，這個時候我們講三支柱，卓越中心、業(yè)務(wù)伙伴、共享服務(wù)是對這個階段的描述。

在4.0階段有什么改變?最顯著的改變是關(guān)注外部，逐步迭代為注重價值輸出的生態(tài)型HR，向內(nèi)外部不同服務(wù)對象來輸出價值。這是第一個特點。

第二個特點就是成就人人。以人為本、自我管理，人人都是CEO，成就別人，別人也來成就你，彼此成就。

第三個特點是平臺共創(chuàng)，新的組織就像一個沒有邊界的平臺，不同的個性、共同的精彩，大家基于一個平臺來共創(chuàng)價值。

趨勢二，組織形態(tài)由原來的科層式向平臺式轉(zhuǎn)變。

有三個特點：第一，組織無邊界。原來的科層式向網(wǎng)狀進行轉(zhuǎn)變，過去的封閉的產(chǎn)業(yè)價值鏈向產(chǎn)業(yè)平臺和生態(tài)平臺進行轉(zhuǎn)變。像現(xiàn)在我們看到的淘寶網(wǎng)、京東等等這些都是第三方平臺。這些第三方平臺已經(jīng)打破了它所屬企業(yè)的邊界。

第二，就是大平臺+小團隊。我不知道大家過去有沒有看過一本書叫《賦能》，美軍打伊拉克的時候就采取前臺和后臺的模式，前臺就是一支小分隊，全副武裝，能力十足。后臺是它的指揮部，它后臺的部門來提供強大的數(shù)字化的支持。所以在很多的組織里頭，這種大平臺、小團隊已經(jīng)非常的普遍。

第三，就是授權(quán)方式從集權(quán)式向分權(quán)式改變。所以我們可以看到很多的企業(yè)——包括金蝶——很多的項目團隊都靈活機動，隨機應(yīng)變，就像任正非講的一句話“讓聽見炮聲的人來做決策”。

趨勢三，企業(yè)的用工方式向多元契約關(guān)系進行轉(zhuǎn)變。

也有幾個特點：第一，靈活用工成為許多企業(yè)重要的人才蓄水池，可以在企業(yè)面臨業(yè)務(wù)變動、編制控制、政策法規(guī)、風險規(guī)避等難題的時候能夠提供新的突破思路，并且可以達成降低用工成本，減輕制造壓力，滿足短期項目需求的效果。

像在深圳前不久的疫情期間，沃爾瑪、盒馬，由于線上的訂單爆發(fā)式地增長，所以短期聘用了社會上的臨時工，把他們作為員工來迅速幫助解決訂單快速增長的難題。

第二，勞動力多樣化。從自有雇員、實習生、租賃人員到顧問，一直到自由職業(yè)者，雖然這些人與企業(yè)的鏈接、關(guān)系不一定是簽正式的合同，但是從自有雇員到自由職業(yè)者已經(jīng)反映了企業(yè)靈活用工的方式。當然，數(shù)字技術(shù)誕生了，也讓一些數(shù)字員工也加入進來，像前不久郁亮在朋友圈發(fā)的一個消息，崔筱盼這樣一個數(shù)字員工催辦的預(yù)付應(yīng)收逾期單據(jù)核銷率達到了91.44%，我相信將來會有更多的企業(yè)來采用數(shù)字員工、RPA、機器人等。

第三，“人才為企業(yè)所有”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;人才為企業(yè)所用”。任正非曾經(jīng)講過一句話，“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行有效管理的能力才是企業(yè)的核心競爭能力”。

趨勢四：員工的學習方式由過去的傳統(tǒng)的培訓向自主沉浸式方式進行轉(zhuǎn)變。

大家可以想象到，過去的傳統(tǒng)的培訓就是標準化，而沉浸式的方式就是千人千面，通過AI+算法，讓每個人能夠找到和學習他感興趣的內(nèi)容，而且可以鼓勵自主學習、自主成長。

學習中大量采用黑科技，包括虛擬現(xiàn)實、混合現(xiàn)實技術(shù)的眼鏡，讓沉浸式的學習方式變得更加有趣、變得更加有效，員工學習的熱情越來越高。所以在2021年的10月份埃森哲購入了6萬臺VR設(shè)備，用于培訓超過12.5萬名新員工，是目前世界上最大規(guī)模的企業(yè)級VR應(yīng)用部署。

趨勢五：個體從任務(wù)工具人向價值共創(chuàng)者進行轉(zhuǎn)變。

也有三個特點：第一，企業(yè)作為平臺，為個體提供舞臺，員工不是隨意使喚的任務(wù)工具人，而是價值共創(chuàng)者。過去是公司+雇員，未來是平臺+創(chuàng)客。

第二，在越來越多的企業(yè)里頭是“四代同堂”，什么意思?有70后、80后、90后和00后。70后追求一種穩(wěn)定的職業(yè)和工作，80后是有很強的自我成就的動機，90后和00后特別重視工作的價值和意義。所以“四代同堂”真是不同的個性、共同的精彩。

所以由于個體身份認知的升級和轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的考核方式已經(jīng)無法滿足管理訴求，調(diào)研顯示在績效管理當中超過30%的企業(yè)認為，從KPI轉(zhuǎn)向OKR是企業(yè)未來需要重點關(guān)注的問題。

趨勢六：薪酬激勵向價值付薪進行轉(zhuǎn)變。

付薪原則是薪酬計算的核心，決定了企業(yè)為何種要素和員工行為付薪。付薪的方式，從過去計件酬——就是按件來計算你的工資;到按能力酬——基于任職者的能力、靈活、個性化，也有利于市場的競爭;到崗位酬——按崗位體系來設(shè)定薪酬范圍，這種一般來講導向的是內(nèi)部公平;如今已經(jīng)到了價值薪酬的轉(zhuǎn)變。圍繞“價值創(chuàng)造-價值評價-價值回報”展開，兼顧對內(nèi)對外的貢獻，短期和長期的貢獻，激發(fā)組織的活力，牽引員工做出更大的貢獻。所以越來越多的企業(yè)按照價值薪酬的模式來對員工進行激勵。

華為的價值付薪案例里是這樣說的，華為的核心理念是“價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配”，以奮斗者為本、按照價值付薪是華為從上到下的一種共識。在華為2017年的清華大學校招宣講會上，孟晚舟表示，華為過去是按學歷來定薪酬，現(xiàn)在將充分考慮優(yōu)秀學生的潛在貢獻價值，薪資將按照價值來定位，上不封頂。當然除了華為以外，像亞馬遜、海爾等越來越多的大型企業(yè)都采取了價值付薪的模式。

趨勢七：企業(yè)的核心競爭能力由過去的整合資源向發(fā)揮知本轉(zhuǎn)變。

大家知道過去我們一個企業(yè)的核心競爭力很大程度上基于你擁有多少有形資產(chǎn)，你的廠房、設(shè)備等等。但是現(xiàn)在取決于企業(yè)積累的知識系統(tǒng)。這些知識是由什么人形成?就是企業(yè)的核心人才。通過發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和成就核心人才成為企業(yè)的核心競爭力。

所以一個企業(yè)的核心競爭力不是你的員工有多少人，而是這些人中有多少核心人才。

趨勢八：人力資源管理由經(jīng)驗驅(qū)動向數(shù)據(jù)驅(qū)動進行轉(zhuǎn)變。

第一個特點，過去是千人一面，難盡其才，未來是千人千面，人盡其才。

第二，通過標簽化可以讓每個人才的優(yōu)勢顯現(xiàn)出來，通過精準化可以讓每個人才的“選、育、用、留”的政策具有針對性，通過個性化可以讓每個人才發(fā)揮創(chuàng)造力。谷歌的人力資源部有一句名言，谷歌的HR決策從來都不是來自哪個最佳實踐，而是來自內(nèi)部的數(shù)據(jù)分析?？梢娖髽I(yè)里頭的大數(shù)據(jù)，將來每個企業(yè)都會積累一個大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，大數(shù)據(jù)將能夠讓企業(yè)的核心競爭力能夠更好發(fā)揮。

第三，數(shù)字企業(yè)讓我們做事的方式跟過去相比有著革命性的變化，我們過去做事依賴的理論、方法、行動方案是根據(jù)一代代的經(jīng)驗來歸納摸索出來的，但是數(shù)字技術(shù)讓這一切發(fā)生改變，要求我們的思維從樣本思維到全量思維。過去我們搞一次調(diào)研就是拿一些樣本，但是大數(shù)據(jù)可以做到全量的數(shù)據(jù)來進行統(tǒng)計分析，而且可以快速取得一個結(jié)果。

這也要求我們的思維從精準思維到模糊思維，不確定性的時代其實我們往往根據(jù)我們的經(jīng)驗，有限地去搜索，試圖找出一個精準的決策、一個精準的答案，但實際上大數(shù)據(jù)，我們只要大致知道在哪個范圍，通過大數(shù)據(jù)一算，就可以找到一個準確的答案。

從因果思維到關(guān)聯(lián)思維。過去我們知道一個結(jié)果，想要找到那個因，找到為什么會形成這個結(jié)果，通過我們有限的經(jīng)驗和判斷和數(shù)據(jù)非常難，但是我們只要找到數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，通過大數(shù)據(jù)進行分析，就可以馬上找到答案。

趨勢九：人力資源管理向心力資源進行轉(zhuǎn)變。

加里·哈默寫了一本書叫《組織的未來》，我最近看完了。在他描述的工作能力層次架構(gòu)里頭，從上到下說明了你創(chuàng)造工作效果，或者說你體現(xiàn)出來的工作能力的層次，其中排在最前面的是勇氣、創(chuàng)造力和主觀能動性，而不是專業(yè)知識、勤勉和付出。

這說明什么?勇氣、創(chuàng)造力和主觀能動性是來自我們內(nèi)心的一種力量。所以我們一個員工在企業(yè)里頭工作，他到底盡了多少心這是最關(guān)鍵的。

另外一些調(diào)查，蓋洛普在2018年的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在全球，從他樣本的企業(yè)里頭得出的結(jié)果，持積極熱情投入工作的只占15%，有67%的人不夠投入，18%的人是消極怠工。

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