企業(yè)HR管理怎樣轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)形態(tài)模式

　　戰(zhàn)略人力資源管理（SHRM）的目的在于提高組織的人力資源優(yōu)勢(shì)，有效保證企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施。企業(yè)人力資源管理如何從傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變到SHRM模式，已經(jīng)成為許多企業(yè)組織所關(guān)注的問題。根據(jù)國外企業(yè)組織中的成功實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變的活動(dòng)方式主要集中于以下三個(gè)方面。

　　一、戰(zhàn)略活動(dòng)過程中的人力資源角色介入

　　傳統(tǒng)人力資源角色模式把人力資源管理（HRM）僅僅看成是一些機(jī)械式的行政事務(wù)工作，從而導(dǎo)致組織中HRM行為活動(dòng)模式與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)理念的相互背離。通過SHRM工作的推進(jìn)，組織可有效地實(shí)現(xiàn)構(gòu)建新的組織結(jié)構(gòu)模式和文化氛圍的戰(zhàn)略意圖。許多組織中，人力資源管理的傳統(tǒng)角色往往引發(fā)了一個(gè)惡性循環(huán)，從而導(dǎo)致向SHRM轉(zhuǎn)變的困難。圖1表明，如果組織中人力資源部門元法有效地實(shí)施組織戰(zhàn)略中的人力資源部分，會(huì)導(dǎo)致人力資源經(jīng)理在其他的經(jīng)理面前失去地位，使人力資源部門更加遠(yuǎn)離戰(zhàn)略計(jì)劃的制訂過程，從而更增加了實(shí)施戰(zhàn)略的困難。因此，只有使人力資源部門經(jīng)理直接參與組織戰(zhàn)略計(jì)劃的制訂與實(shí)施，并由領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)揮作用使人力資源管理活動(dòng)與組織的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，才能有效地提高組織的戰(zhàn)略實(shí)施能力。

　　SHRM要求：（1）制定基于人力資源的組織戰(zhàn)略；（2）參與組織經(jīng)營(yíng)的整體戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略活動(dòng)過程的展開需要人力資源的大力投入，加強(qiáng)和促進(jìn)有助于戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織文化氛圍和價(jià)值觀形成，使全體員工明確組織方向和戰(zhàn)略目標(biāo)。人力資源部門介入戰(zhàn)略活動(dòng)并不只是簡(jiǎn)單地由人力資源經(jīng)理把相關(guān)的人事資料提供給戰(zhàn)略決策部門，為了得到最好的參與效果，人力資源經(jīng)理必須做好兩方面的過程控制：一是對(duì)高層決策過程中信息選擇的影響控制，二是對(duì)高層決策本身的影響控制。

　　制定基于人力資源的組織戰(zhàn)略的經(jīng)典范例是AT&T所屬的全球商業(yè)通信系統(tǒng)公司（GBCS）于10年前展開了從傳統(tǒng)的人力資源管理轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略人力資源管理的工作。當(dāng)時(shí)，急劇下降的銷售額和低落的員工士氣迫切要求對(duì)公司的戰(zhàn)略方針做重新定位；作為組織戰(zhàn)略全面調(diào)整的一個(gè)部分，新總裁Jerre Stead就任后制定了一套新的戰(zhàn)略原則。這些原則是：讓員工擁有關(guān)鍵的優(yōu)先權(quán)，贏取用戶的信任，使用全面質(zhì)量管理方法，用戶導(dǎo)向、能創(chuàng)造價(jià)值的技術(shù)創(chuàng)新，有效益的快速實(shí)現(xiàn)全球化，做最有價(jià)值的產(chǎn)品提供者。這些基于人力資源、聚焦于日常工作規(guī)則的戰(zhàn)略原則為經(jīng)營(yíng)提供了全面的指導(dǎo)。一旦這些主要的戰(zhàn)略原則確立了，人力資源工作隨之也提升到了戰(zhàn)略層面的高度。

　　提升人力資源工作的地位，使之能夠更好參與高層決策的另一條途徑是設(shè)置高層HRM職位。例如，澳大利亞全球保險(xiǎn)公司（AGI）改變了高級(jí)人力資源經(jīng)理的分級(jí)，使其與高層經(jīng)理的地位相同，從而實(shí)現(xiàn)人力資源工作與高層管理決策的整合。這一措施很自然地使人力資源部門向領(lǐng)導(dǎo)成為AGI公司的高級(jí)執(zhí)行委員。這樣，人力資源領(lǐng)導(dǎo)在工作中就能更好地保證人力資源工作與公司戰(zhàn)略決策相結(jié)合。

　　芬蘭的Tappella電力公司的做法則是，聘請(qǐng)具有更高管理水平的獨(dú)立人事經(jīng)理，并將其提升到公司的最高管理團(tuán)隊(duì)中。以前，人力資源工作很少能介人公司戰(zhàn)略決策，往往只能就個(gè)別的事件在專業(yè)的知識(shí)范圍里討論。在一個(gè)命名為“由構(gòu)想到行動(dòng)”的戰(zhàn)略管理計(jì)劃在全公司內(nèi)推行后，新聘請(qǐng)的人事經(jīng)理作為推動(dòng)這項(xiàng)工作的核心人物，成為Tappella電力公司中的重要人物。

　　人力資源部門的努力使人事工作在戰(zhàn)略決策中占據(jù)了一席之位，確保了人事工作得到與其它部門同等的地位?？上У氖?，人事工作的角色轉(zhuǎn)變并不像想象中那么容易，人力資源工作仍然未能完全擺脫官僚主義的束縛，對(duì)重大戰(zhàn)略決策影響力偏弱。為此，公司又聘請(qǐng)了一位具有較高進(jìn)取理念的人事工作經(jīng)理，為了提高HRM工作在公司里的地位，公司將其頭銜定為人力資源副總裁。新任人力資源副總裁由于其職務(wù)地位的有效改善，在高層經(jīng)理會(huì)議上能針對(duì)戰(zhàn)略管理的需要，就有關(guān)人才引人與配置、人員培訓(xùn)、績(jī)效考評(píng)、薪酬分配等HRM問題提出一些設(shè)想與建議。經(jīng)過不斷的努力，人力資源部門的職能得到了一定程度的加強(qiáng)，人力資源部門參與高層戰(zhàn)略管理的水平有了真正的提高。

　　二、提升人力資源工作的價(jià)值

　　Janice Tomlinson認(rèn)為，有效提升人力資源工作的價(jià)值是實(shí)現(xiàn)SHRM轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，為此，人力資源部門必須做好以下工作：①盡量了解企業(yè)的價(jià)值鏈運(yùn)作活動(dòng)模式。②清楚組織的需要和方向，并作出快速反應(yīng)。③打破傳統(tǒng)人事工作的束縛，實(shí)現(xiàn)HRM創(chuàng)新。④和各部門經(jīng)理建立相互支持的良好合作伙伴關(guān)系。⑤體現(xiàn)展示企業(yè)獲得成功過程中的人力資源重要性。

　　在Tappella電力公司，人力資源副總裁不斷提出了HR部門工作人員知識(shí)面開拓的要求與建議。為了更好地服務(wù)用戶，特地制作了一本“部門經(jīng)理的人力資源指導(dǎo)書”，幫助各職能部門經(jīng)理深入了解公司的整體管理原則，特別是那些與人力資源有關(guān)的內(nèi)容。

　　為了使HRM的反應(yīng)更加迅速，更加了解公司的需要澳大利亞全球保險(xiǎn)公司所采取的方式是組織HR人士與職能部門經(jīng)理溝通會(huì)面。溝通會(huì)面的首要內(nèi)容是請(qǐng)職能部門經(jīng)理說明：①最近他們做出了哪些重要的決定，需要哪些最新的人力資源信息。②在他們需要這些信息時(shí)，是否能夠及時(shí)獲取。有效的溝通會(huì)面促進(jìn)了人力資源部門和高層管理部門一起為改善公司人力資源工作而努力。而HR信息提供的準(zhǔn)確性與及時(shí)性被用來評(píng)估人力資源工作的效果。

　　從員工及時(shí)獲取人力資源信息這一需求出發(fā)，北方電力公司（Northern Telecom）的HRM從傳統(tǒng)的角色開始轉(zhuǎn)變到與員工更富合作性的戰(zhàn)略性角色。北方電力公司HRM部門的主要任務(wù)之一是維護(hù)員工的信息，例如工資和家庭地址。人力資源部門提出了一個(gè)“自我服務(wù)”的新概念，讓員工自己負(fù)責(zé)資料的輸入和復(fù)審。人力資源部門實(shí)行這套輸入復(fù)審信息系統(tǒng)的基本理念是，通過容易接受和理解的方法向員工提出正確的數(shù)據(jù)類型，并允許修改系統(tǒng)中基本的數(shù)據(jù)。這一信息系統(tǒng)開發(fā)的關(guān)鍵原則是“從外到內(nèi)”。也就是首先必須了解員工的需要；然后按照這些需要進(jìn)行開發(fā)。當(dāng)員工需要這些信息的時(shí)候，他們很快就能得到，而不是等到系統(tǒng)方便的時(shí)候再提供?！癏R信息輸入及復(fù)審系統(tǒng)”的開發(fā)使人力資源從傳統(tǒng)的辦公室行政角色轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⑾到y(tǒng)的開發(fā)者，也使員工更多體會(huì)到人力資源工作在提供有價(jià)值的服務(wù)、滿足他們的工作需要方面所具有的意義。

　　北方電力開發(fā)的HR信息系統(tǒng)也是一個(gè)人力資源服務(wù)用戶導(dǎo)向（企業(yè)嘗試提升人力資源合作伙伴地位的常用方式）的極好例子。用戶導(dǎo)向過程使人力資源工作聚焦在公司員工的需要方面。人力資源用戶導(dǎo)向化的活動(dòng)過程見表1.這一過程的關(guān)鍵因素是要使用戶積極參與人力資源系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，按照用戶的需求進(jìn)行工作分析。人力資源部門辨別每個(gè)用戶小組的特殊需求，再設(shè)計(jì)相應(yīng)的HRM計(jì)劃來滿足用戶需求。

　　Arnaldo Camuffo和Giocanni Costra對(duì)意大利國內(nèi)各類公司中的HR用戶導(dǎo)向活動(dòng)作了綜述。例如，在Italtel通信公司，分別開發(fā)了招聘、錄用、提升與薪酬等用戶系統(tǒng)，有效滿足了經(jīng)理與各類專業(yè)人員的需求。在講求專業(yè)化的當(dāng)今時(shí)代，提升人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的要求促使了企業(yè)設(shè)計(jì)各種用戶導(dǎo)向的人力資源活動(dòng)，以滿足一般職員、中層經(jīng)理和專業(yè)技術(shù)人員等不同人員的特殊需求。

　　長(zhǎng)期以來，人力資源部門一直遭到貶低的一點(diǎn)就是它未能為組織績(jī)效提供直接的價(jià)值結(jié)果。因此，在戰(zhàn)略人力資源結(jié)構(gòu)中十分重要的一個(gè)方面是論證人力資源對(duì)企業(yè)成功的重要性。為了有效體現(xiàn)展示人力資源在公司獲得成功全過程中的重要作用首先要求掌握人力資源績(jī)效的評(píng)估方法。David Ulrich提出了三個(gè)方面的人力資源績(jī)效評(píng)估基本途徑。①利益相關(guān)人物的評(píng)估，是指對(duì)在公司人力資源結(jié)構(gòu)中有相關(guān)利益者的評(píng)估。例如，對(duì)經(jīng)理、用戶、雇員或者供應(yīng)商的調(diào)查。了解人力資源工作是否在合適的時(shí)間，以合適的方法，為他們提供了合適的人力資源產(chǎn)品。②效用評(píng)估，指的是對(duì)人力資源工作所產(chǎn)生的直接資金成本和利潤(rùn)的評(píng)估。③人力資源事務(wù)的作用能力評(píng)估，要求人力資源部門從戰(zhàn)略角度評(píng)估它們對(duì)組織中每一個(gè)特定單位的HR服務(wù)開發(fā)績(jī)效與效能。因此，人力資源工作需要辨別特定單位的戰(zhàn)略目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。例如，一個(gè)組織單位可能依靠產(chǎn)品創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)增長(zhǎng)；R&D人員對(duì)于實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，達(dá)到市場(chǎng)擴(kuò)張的戰(zhàn)略目標(biāo)起著關(guān)鍵作用。因此HRM在招選、配置、激勵(lì)那些新產(chǎn)品研發(fā)人員的實(shí)踐中做得好不好將是評(píng)價(jià)人力資源工作績(jī)效的重要指標(biāo)。

　　通過與高層經(jīng)理的溝通與商討，澳大利亞全球保險(xiǎn)（AGI）提供了一個(gè)有助于HRM部門和公司其它部門建立全面關(guān)系的7類52項(xiàng)HRM績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)。7類指標(biāo)分別為組織績(jī)效、人員待遇、缺勤與離職、調(diào)動(dòng)、晉升和人員配備、培訓(xùn)和開發(fā)、職業(yè)健康和安全等。根據(jù)這些指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略制定的潛在影響、指標(biāo)的穩(wěn)定性及其對(duì)高層決策的影響力，公司的經(jīng)理們對(duì)這些指標(biāo)按其重要性進(jìn)行了順序排列。這些人力資源具體績(jī)效指標(biāo)可見表2.

　　通過表2這些指標(biāo)的使用，將會(huì)促進(jìn)人力資源部門有效地做好本職工作；同時(shí)，相關(guān)管理數(shù)據(jù)亦可表明人力資源對(duì)公司成功所具有的重要作用。另外，這些指標(biāo)還使得AGI公司能夠把它的人力資源實(shí)踐和那些非常成功的公司相比較，實(shí)施HR標(biāo)桿管理。因此，AGI高層經(jīng)理非常積極地投入了各項(xiàng)HRM績(jī)效指標(biāo)選擇確定工作，樂意與HRM部門建立伙伴關(guān)系；而人力資源部門也體現(xiàn)了它在AGI中建立重要評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略成功方面的貢獻(xiàn)。

　　為了順利實(shí)現(xiàn)從HRM轉(zhuǎn)向SHRM，GBCS公司提出了一個(gè)能有效體現(xiàn)人力資源工作戰(zhàn)略價(jià)值的HRM轉(zhuǎn)型程序（見表3）。

　　三、HR部門的結(jié)構(gòu)重組

　　在傳統(tǒng)HRM轉(zhuǎn)變到SHRM的過程中，重組HRM部門的內(nèi)部職能構(gòu)成是十分普遍的，也是十分重要的。在這個(gè)方面，Tarn Pella電力公司的做法是設(shè)立一個(gè)具有很大權(quán)限的、獨(dú)立高效的人力資源部門。Northern Telecom公司的做法是把全部HR人員合成一體，集中到一個(gè)由高級(jí)人力資源經(jīng)理負(fù)責(zé)管理的高層單位。意大利Benetton公司的做法是企業(yè)所有的人力資源招聘和發(fā)展活動(dòng)都在公司高層統(tǒng)一集中處理。

　　Northern Telecom公司HRM部門重組后的具體職能主要集中在三個(gè)方面：①公司的HRM，發(fā)展戰(zhàn)略性的HR產(chǎn)品和服務(wù)系統(tǒng)；對(duì)公司層面的HRM需要和其他部門HRM活動(dòng)提供支持。②部門的HRM，為各實(shí)業(yè)部門的管理者提供SHRM遠(yuǎn)景規(guī)劃。③HR服務(wù)，在組織發(fā)展過程中，為管理者和職員在工作關(guān)系上提供服務(wù)。三個(gè)方面相互支持，重點(diǎn)是為各事務(wù)部門提供有效的HR服務(wù)。作為一家全球性公司為了處理好新建的HRM部門同其他單位的良好溝通和合作關(guān)系，Northem Telecom公司形成一個(gè)由優(yōu)秀的HR人員組成的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，公司的HR“區(qū)域顧問”幫助公司雇員適應(yīng)不同的工作崗位。內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)也被設(shè)計(jì)為能夠在各種各樣的崗位里進(jìn)行人員培訓(xùn)和良好的內(nèi)部交流。

　　GBCS公司依據(jù)HR職能分解，對(duì)其所屬的HRM部門進(jìn)行了重構(gòu)。HR部門的綜合服務(wù)科主要工作為：薪酬管理、組織設(shè)計(jì)、績(jī)效管理、人員招聘及培訓(xùn)支持系統(tǒng)管理、勞工管理、人員配置和人力資源信息系統(tǒng)管理。勞動(dòng)計(jì)劃科主要工作為：提供各類交流界面協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系，重點(diǎn)是促進(jìn)協(xié)作型的工作關(guān)系。人力資源經(jīng)營(yíng)策略和計(jì)劃科的主要工作是確保公司的HR活動(dòng)支持公司總的經(jīng)營(yíng)策略，通過人員的合理使用，公平地提供各種機(jī)會(huì)等激發(fā)員工的積極性。教育和培訓(xùn)科的主要工作是負(fù)責(zé)人員培訓(xùn)。員工溝通科的主要工作是確保GBCS的每個(gè)成員都能參與組織的重要決策。

　　顯而易見，企業(yè)HRM部門的職能構(gòu)成受企業(yè)活動(dòng)效率、大小和經(jīng)營(yíng)策略的影響。在一些組織中，更為集中的HRM部門可以確保企業(yè)HR服務(wù)的質(zhì)量，并可獲得相應(yīng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。在其它情況中，HRM部門的適當(dāng)分權(quán)可能是必要的。不管HRM部門如何實(shí)現(xiàn)組織重構(gòu)，傳統(tǒng)HRM功能改變成SHRM功能過程中的關(guān)鍵成功要素是，新的SHRM型職能結(jié)構(gòu)能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的需要、提供有效的HR服務(wù)，幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性目標(biāo)。另外，實(shí)現(xiàn)SHRM轉(zhuǎn)變還要求在HRM部門內(nèi)擁有能夠從事戰(zhàn)略性人力資源管理的工作者，對(duì)HRM部門的工作者也提出了更高的能力要求。因此，在HRM部門重構(gòu)過程中，還必須下決心提高HR人員的工作素質(zhì)與能力，充分發(fā)揮SHRM的功能作用。