物流制勝中國全球化指路牌

更新時間：2013-03-14 22:47:08 來源：|0

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摘要世界500強排名，包括中石化、一汽、聯(lián)想等35家中國企業(yè)上榜。它們如愿以償?shù)刈叱隽藝T，但迎面而來的是一道更嚴峻的課題：如何應對全球化的新征途?

　　供應鏈變革：沃爾瑪?shù)娜驔Q勝之道

　　1991年，沃爾瑪開始實行全球化戰(zhàn)略;截至2008年，短短17年間，其營業(yè)總額已達3787.99億美元，位居世界500強之首。作為一個以零售業(yè)為主的品牌，面對全球范圍內大量的采購與銷售，它是如何做到舉重若輕的?沃爾瑪百貨公司總裁兼首席執(zhí)行官李斯閣表示，現(xiàn)代化的物流供應鏈，是沃爾瑪扎根全球的先決條件。

　　沃爾瑪?shù)摹艾F(xiàn)代化物流”體現(xiàn)在很多方面。它是全球第一個發(fā)射物流通信衛(wèi)星的企業(yè)，借助于這顆物流通信衛(wèi)星，跳躍性的擊敗了美國零售業(yè)龍頭―――凱瑪特和西爾斯。它建立了全球第一個物流數(shù)據(jù)處理中心，率先實現(xiàn)集團內部24小時計算機物流網(wǎng)絡化監(jiān)控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化，顧客到沃爾瑪購物，一旦通過POS機打印發(fā)票，那么從生產(chǎn)、采購到供應商每個環(huán)節(jié)都會同時接受信息并及時完成本職工作。

　　除此之外，沃爾瑪還借助IT技術，建立了物流的信息系統(tǒng)MIS(即管理信息系統(tǒng)ManagementInformationSystem)，負責處理系統(tǒng)報表，加快運作速度。

　　博科資訊董事長兼總裁沈國康指出，科學完善的物流供應鏈在決定生產(chǎn)銷售效率的同時，還影響到顧客的滿意度，并直接關聯(lián)企業(yè)的第三利潤源。以世界500強企業(yè)為例，威望迪環(huán)球集團僅通過歐洲采購項目就減少費用支出達3.8億歐元。

　　沃爾瑪?shù)默F(xiàn)代化物流模式，在2000年助其成就美國零售業(yè)的龍頭霸主，時隔數(shù)年之后，又造就了一名世界級的“帶頭大哥”。

　　全球物流：本土企業(yè)對面的攔路虎

　　物流老師胡松評說：“物流不是企業(yè)的核心競爭力，但是如果沒有物流，生產(chǎn)與銷售只能是空談?！北就疗髽I(yè)進軍全球市場，首先要解決全球范圍內的采購與銷售問題，其本質，是成本控制問題，也是物流供應鏈問題。

　　韓國的“三星模式”，為發(fā)展中國家的快速成長型公司提供了可復制的樣板。三星手機崛起于世界手機列強的夾縫之中，但仍憑其出色且富有創(chuàng)新性的供應鏈體系而占穩(wěn)市場。“三星模式”主要體現(xiàn)在四個方面：用專屬工業(yè)園拉近與供貨商的物理距離，自建物流中心實現(xiàn)高效運作，先進信息系統(tǒng)的支撐以及逐漸向直供模式靠近。

　　“三星模式”與沃爾瑪“現(xiàn)代化物流”的根本區(qū)別在于，后者是自營物流，而前者是“外包自營”模式。外包模式可以看做是一種“取巧”，是迫于成本與技術實力的不得以為之，但卻是最符合中國“國情”的一種做法。

　　2008年，聯(lián)想為了降低整體成本和提高運作效率，采取合理借助第三方物流供應商優(yōu)勢資源的外包策略，將操作級業(yè)務大量外包的同時，通過電子招標尋找提供區(qū)域運輸服務的物流供應商。聯(lián)想的這種做法可以說是“三星模式”的翻版，也是目前國內大部分龍頭企業(yè)所效仿的對象。

　　“物流外包事實上是將物流操作層面上的業(yè)務全部下放給第三方物流公司，從而將更優(yōu)勢的兵力集中在管理、協(xié)調和監(jiān)控方面，并將更多的人力、物力放在整個供應鏈的優(yōu)化和革新上?！鄙驀颠@樣評價，“供應鏈一直是中國物流行業(yè)的短板，外包模式使企業(yè)對第三方物流公司產(chǎn)生較強的依賴，在這種模式下，對企業(yè)本身的信息系統(tǒng)以及管理思想有著更為嚴峻的考驗?！敝袊驹谙?00強公司邁進的道路上，物流供應鏈是必須要跨越的一座山。

　　高效的供應鏈：制勝全球的殺手锏

　　激烈的全球競爭以及先進的技術模糊了公司的邊界，公司之間聯(lián)系更為密切，無論是全球采購，還是全球銷售，供應鏈都成為決定企業(yè)生死的重要戰(zhàn)線。

　　沈國康指出，供應鏈的決勝，根本上是信息技術的決勝，現(xiàn)代化的物流供應鏈不但要服從企業(yè)整體戰(zhàn)略，還必須具備完善的信息化管理系統(tǒng)，從最基本的溝通到復雜的電子數(shù)據(jù)交換，落下其中一環(huán)就成為了斷鏈，就意味著整個鏈條的失敗。

　　調查表明：大部分公司不是不重視供應鏈的管理，而是源于供應鏈極度低效，投資與回報不成比例，未能從對供應鏈的投資中挖掘到全部價值，最終導致惡性循環(huán)。當年，愛立信與諾基亞同為手機業(yè)巨頭，卻由于生產(chǎn)商飛利浦新墨西哥州廠的一場大火導致供貨中斷，諾基亞因其高效的供應鏈管理，第一時間要求飛利浦其他廠擴大生產(chǎn)保證供貨，等到愛立信反應過來，飛利浦的生產(chǎn)能力已經(jīng)無法滿足其需求了。自此，愛立信在與諾基亞的較量中黯然失色，一步之差，使得兩大品牌呈現(xiàn)截然不同的命運。愛立信并非不重視供應鏈的建設，只是與諾基亞相比，效率較低而已。

　　前車可鑒，相關業(yè)界人士介紹，經(jīng)過近10年的浸淫，中國500強公司已經(jīng)對供應鏈產(chǎn)生足夠的重視，但是在信息化建設尤其是管理理念上還遠遠不夠。物流供應鏈是企業(yè)決勝全球的殺手锏，卻必須要加上“現(xiàn)代化”這個前綴，在與國際巨鱷的較量中，面對沃爾瑪或是諾基亞級別的供應鏈，本土企業(yè)還需奮起直追。

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