一級建造師《項目管理》考點：1Z202033施工成本控制的方法

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　　1Z202030施工成本控制

　　1Z202033施工成本控制的方法

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　　一、施工成本的過程控制方法

　　施工階段是成本發(fā)生的主要階段，這個階段的成本控制主要是通過確定成本目標(biāo)并按計劃成本組織施工，合理配置資源，對施工現(xiàn)場發(fā)生的各項成本費用進(jìn)行有效控制，其具體的控制方法如下。

　　(一)人工費的控制

　　人工費的控制實行“量價分離”的方法，將作業(yè)用工及零星用工按定額工日的一定比例綜合確定用工數(shù)量與單價，通過勞務(wù)合同進(jìn)行控制。

　　1.人工費的影響因素

　　(1)社會平均工資水平。建筑安裝工人人工單價必須和社會平均工資水平趨同。社會平均工資水平取決于經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平。由于我國改革開放以來經(jīng)濟(jì)迅速增長，社會平均工資也有大幅增長，從而導(dǎo)致人工單價的大幅提高。

　　(2)生產(chǎn)消費指數(shù)。生產(chǎn)消費指數(shù)的提高會導(dǎo)致人工單價的提高，以減少生活水平的下降，維持原來的生活水平。生活消費指數(shù)的變動取決于物價的變動，尤其取決于生活消費品物價的變動。

　　(3)勞動力市場供需變化。勞動力市場如果供不應(yīng)求，人工單價就會提高;供過于求，人工單價就會下降。

　　(4)政府推行的社會保障和福利政策也會影響人工單價的變動。

　　(5)經(jīng)會審的施工圖，施工定額、施工組織設(shè)計等決定人工的消耗量。

　　2.控制人工費的方法

　　加強(qiáng)勞動定額管理，提高勞動生產(chǎn)率，降低工程耗用人工工日，是控制人工費支出的主要手段。

　　(1)制定先進(jìn)合理的企業(yè)內(nèi)部勞動定額，嚴(yán)格執(zhí)行勞動定額，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工下達(dá)到作業(yè)隊進(jìn)行控制。全面推行全額計件的勞動管理辦法和單項工程集體承包的經(jīng)濟(jì)管理辦法，以不超出施工圖預(yù)算人工費指標(biāo)為控制目標(biāo)，實行工資包干制度。認(rèn)真執(zhí)行按勞分配的原則，使職工個人所得與勞動貢獻(xiàn)相一致，充分調(diào)動廣大職工的勞動積極性，以提高勞動力效率。把工程項目的進(jìn)度、安全、質(zhì)量等指標(biāo)與定額管理結(jié)合起來，提高勞動者的綜合能力，實行獎勵制度。

　　(2)提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和作業(yè)隊的組織管理水平，根據(jù)施工進(jìn)度、技術(shù)要求，合理搭配各工種工人的數(shù)量，減少和避免無效勞動。不斷地改善勞動組織，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，改善工人的勞動條件，提高勞動效率。合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)安排情況，安排勞動力時，盡量做到技術(shù)工不做普通工的工作，高級工不做低級工的工作，避免技術(shù)上的浪費，既要加快工程進(jìn)度，又要節(jié)約人工費用。

　　(3)加強(qiáng)職工的技術(shù)培訓(xùn)和多種施工作業(yè)技能的培訓(xùn)，不斷提高職工的業(yè)務(wù)技術(shù)水平和熟練操作程度，培養(yǎng)一專多能的技術(shù)工人，提高作業(yè)工效。提倡技術(shù)革新和推廣新技術(shù)，提高技術(shù)裝備水平和工廠化生產(chǎn)水平，提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。

　　(4)實行彈性需求的勞務(wù)管理制度。對施工生產(chǎn)各環(huán)節(jié)上的業(yè)務(wù)骨干和基本的施工力量，要保持相對穩(wěn)定。對短期需要的施工力量，要做好預(yù)測、計劃管理，通過企業(yè)內(nèi)部的勞務(wù)市場及外部協(xié)作隊伍進(jìn)行調(diào)劑。嚴(yán)格做到項目部的定員隨工程進(jìn)度要求及時進(jìn)行調(diào)整，進(jìn)行彈性管理。要打破行業(yè)、工種界限，提倡一專多能，提高勞動力的利用效率。

　　(二)材料費的控制

　　材料費控制同樣按照“量價分離j’原則，控制材料用量和材料價格。

　　1.材料用量的控制

　　在保證符合設(shè)計要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下，合理使用材料，通過定額控制、指標(biāo)控制、計量控制、包干控制等手段有效控制物資材料的消耗，具體方法如下。

　　(1)定額控制。對于有消耗定額的材料，以消耗定額為依據(jù)，實行限額領(lǐng)料制度。

　　1)限額領(lǐng)料的形式

　?、侔捶猪椆こ虒嵭邢揞~領(lǐng)料

　　按分項工程實行限額領(lǐng)料，就是按照分項工程進(jìn)行限額，如鋼筋綁扎、混凝土澆筑、砌筑、抹灰等，它是以施工班組為對象進(jìn)行的限額領(lǐng)料。

　?、诎垂こ滩课粚嵭邢揞~領(lǐng)料

　　按工程部位實行限額領(lǐng)料，就是按工程施工工序分為基礎(chǔ)工程、結(jié)構(gòu)工程和裝飾工程，它是以施工專業(yè)隊為對象進(jìn)行的限額領(lǐng)料。

　?、郯磫挝还こ虒嵭邢揞~領(lǐng)料

　　按單位工程實行限額領(lǐng)料，就是對一個單位工程從開工到竣工全過程的建設(shè)工程項目的用料實行的限額領(lǐng)料，它是以項目經(jīng)理部或分包單位為對象開展的限額領(lǐng)料。

　　2)限額領(lǐng)料的依據(jù)

　?、贉?zhǔn)確的工程量。它是按工程施1：圖紙計算的正常施工條件下的數(shù)量，是計算限額領(lǐng)料量的基礎(chǔ);

　?、诂F(xiàn)行的施工預(yù)算定額或企業(yè)內(nèi)部消耗定額，是制定限額用量的標(biāo)準(zhǔn);

　　③施工組織設(shè)計，是計算和調(diào)整非實體性消耗材料的基礎(chǔ);

　?、苁┕み^程中發(fā)包人認(rèn)可的變更洽商單，它是調(diào)整限額量的依據(jù)。

　　3)限額領(lǐng)料的實施

　?、俅_定限額領(lǐng)料的形式。施工前，根據(jù)工程的分包形式，與使用單位確定限額領(lǐng)料的形式。

　?、诤灠l(fā)限額領(lǐng)料單。根據(jù)雙方確定的限額領(lǐng)料形式，根據(jù)有關(guān)部門編制的施工預(yù)算和施工組織設(shè)計，將所需材料數(shù)量匯總后編制材料限額數(shù)量，經(jīng)雙方確認(rèn)后下發(fā)。

　?、巯揞~領(lǐng)料單的應(yīng)用。限額領(lǐng)料單一式三份，一份交保管員作為控制發(fā)料的依據(jù);份交使用單位，作為領(lǐng)料的依據(jù);一份由簽發(fā)單位留存，作為考核的依據(jù)。

　?、芟揞~量的調(diào)整。在限額領(lǐng)料的執(zhí)行過程中，會有許多因素影響材料的使用，如：工程量的變更、設(shè)計更改、環(huán)境因素的影響等。限額領(lǐng)料的主管部門在限額領(lǐng)料的執(zhí)行過程中要深入施工現(xiàn)場，了解用料情況，根據(jù)實際情況及時調(diào)整限額數(shù)量，以保證施工生產(chǎn)的順利進(jìn)行和限額領(lǐng)料制度的連續(xù)性、完整性。

　?、菹揞~領(lǐng)料的核算。根據(jù)限額領(lǐng)料形式，工程完工后，雙方應(yīng)及時辦理結(jié)算手續(xù)，檢查限額領(lǐng)料的執(zhí)行情況，對用料情況進(jìn)行分析，按雙方約定的合同，對用料節(jié)超進(jìn)行獎罰兌現(xiàn)。

　　(2)指標(biāo)控制。對于沒有消耗定額的材料，則實行計劃管理和按指標(biāo)控制的辦法。根據(jù)以往項目的實際耗用情況，結(jié)合具體施工項目的內(nèi)容和要求，制定領(lǐng)用材料指標(biāo)，以控制發(fā)料。超過指標(biāo)的材料，必須經(jīng)過一定的審批手續(xù)方可領(lǐng)用。

　　(3)計量控制。準(zhǔn)確做好材料物資的收發(fā)計量檢查和投料計量檢查。

　　(4)包干控制。在材料使用過程中，對部分小型及零星材料(如鋼釘、鋼絲等)根據(jù)工程量計算出所需材料量，將其折算成費用，由作業(yè)者包干使用。

　　2.材料價格的控制

　　材料價格主要由材料采購部門控制。由于材料價格是由買價、運雜費、運輸中的合理損耗等所組成，因此控制材料價格，主要是通過掌握市場信息，應(yīng)用招標(biāo)和詢價等方式控制材料、設(shè)備的采購價格。

　　施工項目的材料物資，包括構(gòu)成工程實體的主要材料和結(jié)構(gòu)件，以及有助于工程實體形成的周轉(zhuǎn)使用材料和低值易耗品。從價值角度看，材料物資的價值約占建筑安裝工程造價的60%甚至70%以上，因此，對材料價格的控制非常重要。由于材料物資的供應(yīng)渠道和管理方式各不相同，所以控制的內(nèi)容和所采取的控制方法也將有所不同。

　　(三)施工機(jī)械使用費的控制

　　合理選擇施工機(jī)械設(shè)備，合理使用施工機(jī)械設(shè)備對成本控制具有十分重要的意義，尤其是高層建筑施工。據(jù)某些工程實例統(tǒng)計，高層建筑地面以上部分的總費用中，垂直運輸機(jī)械費用占6%～10%于不同的起重運輸機(jī)械各有不同的特點，因此在選擇起重運輸機(jī)械時，首先應(yīng)根據(jù)工程特點和施工條件確定采取的起重運輸機(jī)械的組合方式。在確定采用何種組合方式時，首先應(yīng)滿足施工需要，其次要考慮到費用的高低和綜合經(jīng)濟(jì)效益。

　　施工機(jī)械使用費主要由臺班數(shù)量和臺班單價兩方面決定，因此為有效控制施工機(jī)械使用費支出，應(yīng)主要從這兩個方面進(jìn)行控制。

　　1.臺班數(shù)量

　　(1)根據(jù)施工方案和現(xiàn)場實際情況，選擇適合項目施工特點的施工機(jī)械，制定設(shè)備需求計劃，合理安排施工生產(chǎn)，充分利用現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備，加強(qiáng)內(nèi)部調(diào)配，提高機(jī)械設(shè)備的利用率。

　　(2)保證施工機(jī)械設(shè)備的作業(yè)時間，安排好生產(chǎn)工序的銜接，盡量避免停工、窩工，盡量減少施工中所消耗的機(jī)械臺班數(shù)量。

　　(3)核定設(shè)備臺班定額產(chǎn)量，實行超產(chǎn)獎勵辦法，加快施工生產(chǎn)進(jìn)度，提高機(jī)械設(shè)備單位時間的生產(chǎn)效率和利用率。

　　(4)加強(qiáng)設(shè)備租賃計劃管理，減少不必要的設(shè)備閑置和浪費，充分利用社會閑置機(jī)械資源。

　　2.臺班單價

　　(1)加強(qiáng)現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作。降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，提高機(jī)械設(shè)備的完好率，最大限度地提高機(jī)械設(shè)備的利用率，避免因使用不當(dāng)造成機(jī)械設(shè)備的停置。

　　(2)加強(qiáng)機(jī)械操作人員的培訓(xùn)工作。不斷提高操作技能，提高施工機(jī)械臺班的生產(chǎn)效率。

　　(3)加強(qiáng)配件的管理。建立健全配件領(lǐng)發(fā)料制度，嚴(yán)格按油料消耗定額控制油料消耗，做到修理有記錄，消耗有定額，統(tǒng)計有報表，損耗有分析。通過經(jīng)常分析總結(jié)，提高修理質(zhì)量，降低配件消耗，減少修理費用的支出。

　　(4)降低材料成本。做好施工機(jī)械配件和工程材料采購計劃，降低材料成本。

　　(5)成立設(shè)備管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)設(shè)備調(diào)度、檢查、維修、評估等具體事宜。對主要部件及其保養(yǎng)情況建立檔案，分清責(zé)任，便于盡早發(fā)現(xiàn)問題，找到解決問題的辦法。

　　(四)施工分包費用的控制

　　分包工程價格的高低，必然對項目經(jīng)理部的施工項目成本產(chǎn)生一定的影響。因此，施工項目成本控制的重要工作之一是對分包價格的控制。項目經(jīng)理部應(yīng)在確定施工方案的初期就要確定需要分包的工程范圍，決定分包范圍的因素主要是施工項目的專業(yè)性和項目規(guī)模。對分包費用的控制，主要是要做好分包工程的詢價、訂立平等互利的分包合同、建立穩(wěn)定的分包關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、加強(qiáng)施工驗收和分包結(jié)算等工作。

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　　二、贏得值(掙值)法

　　贏得值法(Earned Value Management, EVM)作為一項先進(jìn)的項目管理技術(shù)，最初是美國國防部于1967年首次確立的。目前，國際上先進(jìn)的工程公司已普遍采用贏得值法進(jìn)行工程項目的費用、進(jìn)度綜合分析控制。用贏得值法進(jìn)行費用、進(jìn)度綜合分析控制，基本參數(shù)有三項，即已完工作預(yù)算費用、計劃工作預(yù)算費用和已完工作實際費用。

　　(一)贏得值法的三個基本參數(shù)

　　1.已完工作預(yù)算費用

　　已完工作預(yù)算費用為BCWP(Budgeted Cost for Work Performed)，是指在某一時間已經(jīng)完成的工作(或部分工作)，以批準(zhǔn)認(rèn)可的預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)所需要的資金總額，由于發(fā)包人正是根據(jù)這個值為承包人完成的工作量支付相應(yīng)的費用，也就是承包人獲得(掙得)的金額，故稱贏得值或掙值。

　　已完工作預(yù)算費用(BCWP)=已完成工作量×預(yù)算單價 (1Z202033-1)

　　2.計劃工作預(yù)算費用

　　計劃工作預(yù)算費用，簡稱BCWS(Budgeted Cost for Work Scheduled)，即根據(jù)進(jìn)度計劃，在某一時刻應(yīng)當(dāng)完成的工作(或部分工作)，以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)所需要的資金總額。一般來說，除非合同有變更，BCWS在工程實施過程中應(yīng)保持不變。

　　計劃工作預(yù)算費用( BCWS)一計劃工作量×預(yù)算單價 (1Z202033-2)

　　3.已完工作實際費用

　　已完工作實際費用，簡稱ACWP(Actual Cost for Work Performed)，即到某一時刻為止，已完成的工作(或部分工作)所實際花費的總，金額。

　　已完工作實際費用(ACWP)一已完成工作量×實際單價 (1Z202033-3)

　　(二)贏得值法的四個評價指標(biāo)

　　在這三個基本參數(shù)的基礎(chǔ)上，可以確定贏得值法的四個評價指標(biāo)，它們都是時間的函數(shù)。

　　1.費用偏差CV (Cost Variance)

　　費用偏差(CV)=已完工作預(yù)算費用( BCWP)一已完工作實際費用(ACWP)

　　(1Z202033-4)

　　當(dāng)費用偏差CV為負(fù)值時，即表示項目運行超出預(yù)算費用;當(dāng)費用偏差CV為正值時，表示項目運行節(jié)支，實際費用沒有超出預(yù)算費用。

　　2.進(jìn)度偏差SV (Schedule Variance)

　　進(jìn)度偏差(sv)=已完工作預(yù)算費用( BCWP)-計劃工作預(yù)算費用(BCWS)

　　(1Z202033-5)

　　當(dāng)進(jìn)度偏差SV為負(fù)值時，表示進(jìn)度延誤，即實際進(jìn)度落后于計劃進(jìn)度;當(dāng)進(jìn)度偏差SV為正值時，表示進(jìn)度提前，即實際進(jìn)度快于計劃進(jìn)度。

　　3.費用績效指數(shù)(CPI)

　　費用績效指數(shù)(CPI)=已完工作預(yù)算費用(BCWP))/已完工作實際費用(ACWP)

　　(1Z202033-6)

　　當(dāng)費用績效指數(shù)(CPI)<1時，表示超支，即實際費用高于預(yù)算費用;

　　當(dāng)費用績效指數(shù)(CPI)> 1時，表示節(jié)支，即實際費用低于預(yù)算費用。

　　4.進(jìn)度績效指數(shù)(SPI)

　　進(jìn)度績效指數(shù)(SPI)=已完工作預(yù)算費用(BCWP)/計劃工作預(yù)算費用( BCWS)

　　當(dāng)進(jìn)度績效指數(shù)(SPI) <1時，表示進(jìn)度延誤，即實際進(jìn)度比計劃進(jìn)度慢;

　　當(dāng)進(jìn)度績效指數(shù)(SPI) > 1時，表示進(jìn)度提前，即實際進(jìn)度比計劃進(jìn)度快。

　　費用(進(jìn)度)偏差反映的是絕對偏差，結(jié)果很直觀，有助于費用管理人員了解項目費用出現(xiàn)偏差的絕對數(shù)額，并依此采取一定措施，制定或調(diào)整費用支出計劃和資金籌措計劃。但是，絕對偏差有其不容忽視的局限性。如同樣是10萬元的費用偏差，對于總費用1000萬元的項目和總費用1億元的項目而言，其嚴(yán)重性顯然是不同的。因此，費用(進(jìn)度)偏差僅適合于對同一項目作偏差分析。費用(進(jìn)度)績效指數(shù)反映的是相對偏差，它不受項目層次的限制，也不受項目實施時間的限制，因而在同一項目和不同項目比較中均可采用。

　　在項目的費用、進(jìn)度綜合控制中引入贏得值法，可以克服過去進(jìn)度、費用分開控制的缺點，即當(dāng)發(fā)現(xiàn)費用超支時，很難立即知道是由于費用超出預(yù)算，還是由于進(jìn)度提前。相反，當(dāng)發(fā)現(xiàn)費用低于預(yù)算時，也很難立即知道是由于費用節(jié)省，還是由于進(jìn)度拖延。而引入贏得值法即可定量地判斷進(jìn)度、費用的執(zhí)行效果。

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　　三、偏差分析的表達(dá)方法

　　偏差分析可以采用不同的表達(dá)方法，常用的有橫道圖法、表格法和曲線法。

　　(一)橫道圖法

　　用橫道圖法進(jìn)行費用偏差分析，是用不同的橫道標(biāo)識已完工作預(yù)算費用( BCWP)、計劃工作預(yù)算費用(BCWS)和已完工作實際費用(ACWP)，橫道的長度與其金額成正比例。

　　如圖1Z202033-1所示。

　　圖1Z202033-1 費用偏差分析的橫道圖法

　　橫道圖法具有形象、直觀、一目了‘然等優(yōu)點，它能夠準(zhǔn)確表達(dá)出費用的絕對偏差，而且能直觀地表明偏差的嚴(yán)重性。但這種方法反映的信息量少，一般在項目的較高管理層應(yīng)用。

　　(二)表格法

　　表格法是進(jìn)行偏差分析最常用的一種方法。它將項目編號、名稱、各費用參數(shù)以及費用偏差數(shù)綜合歸納入一張表格中，并且直接在表格中進(jìn)行比較。由于各偏差參數(shù)都在表中列出，使得費用管理者能夠綜合地了解并處理這些數(shù)據(jù)。

　　用表格法進(jìn)行偏差分析具有如下優(yōu)點：

　　(1)靈活、適用性強(qiáng)?？筛鶕?jù)實際需要設(shè)計表格，進(jìn)行增減項。

　　(2)信息量大?？梢苑从称罘治鏊璧馁Y料，從而有利于費用控制人員及時采取針對性措施，加強(qiáng)控制。

　　(3)表格處理可借助于計算機(jī)，從而節(jié)約大量數(shù)據(jù)處理所需的人力，并大大提高速度。

　　表1Z202033-1是用表格法進(jìn)行偏差分析的例子。

　　費用偏差分析表 表1Z202033-1

　　(三)曲線法

　　在項目實施過程中，以上三個參數(shù)可以形成三條曲線，即計劃工作預(yù)算費用(BC―WS)、已完工作預(yù)算費用(BCWP)、已完工作實際費用(ACWP)曲線，如圖1Z202033―2所示。

　　圖中：CV=BCWP-ACWP，由于兩項參數(shù)均以已完工作為計算基準(zhǔn)，所以兩項參數(shù)之差，反映項目進(jìn)展的費用偏差。

　　SV=BCWP―BCWS，由于兩項參數(shù)均以預(yù)算值(計劃值)作為計算基準(zhǔn)，所以兩者之差，反映項目進(jìn)展的進(jìn)度偏差。

　　采用贏得值法進(jìn)行費用、進(jìn)度綜合控制，還可以根據(jù)當(dāng)前的進(jìn)度、費用偏差情況，通過原因分析，對趨勢進(jìn)行預(yù)測，預(yù)測項目結(jié)束時的進(jìn)度、費用情況。圖1Z202033-2中：

　　BAC(budget at completion)一一項目完工預(yù)算，指編計劃時預(yù)計的項目完工費用。

　　EAC(estimate at completion)一 預(yù)測的項目完工估算，指計劃執(zhí)行過程中根據(jù)當(dāng)前的進(jìn)度、費用偏差情況預(yù)測的項目完工總費用。

　　ACV (at completion variance)一 預(yù)測項目完工時的費用偏差。

　　ACV=BAC―EAC (1Z202033-7)

　　四、偏差原因分析與糾偏措施

　　(一)偏差原因分析

　　在實際執(zhí)行過程中，最理想的狀態(tài)是已完工作實際費用(ACWP)、計劃工作預(yù)算費用(BCWS)、已完工作預(yù)算費用(BCWP)三條曲線靠得很近、平穩(wěn)上升，表示項目按預(yù)定計劃目標(biāo)進(jìn)行。如果三條曲線離散度不斷增加，則可能出現(xiàn)較大的投資偏差。

　　偏差分析的一個重要目的就是要找出引起偏差的原因，從而采取有針對性的措施，減少或避免相同問題的再次發(fā)生。在進(jìn)行偏差原因分析時，首先應(yīng)當(dāng)將已經(jīng)導(dǎo)致和可能導(dǎo)致偏差的各種原因逐一列舉出來。導(dǎo)致不同工程項目產(chǎn)生費用偏差的原因具有一定共性，因而可以通過對已建項目的費用偏差原因進(jìn)行歸納、總結(jié)，為該項目采取預(yù)防措施提供依據(jù)。

　　一般來說，產(chǎn)生費用偏差的原因有以下幾種，如圖1Z202033-5所示。

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