施工總承包管理模式與施工總承包模式的比較

　　施工總承包管理模式與施工總承包模式不同，其差異主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

　　1.工作開展程序不同

　　施工總承包管理模式與施工總承包模式的工作開展程序不同。施工總承包模式的一般工作程序是：先進(jìn)行項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，待施工圖設(shè)計(jì)結(jié)束后再進(jìn)行施工總承包的招投標(biāo)，然后再進(jìn)行工程施工。

　　而如果采用施工總承包管理模式，對(duì)施工總承包管理單位的招標(biāo)可以不依賴完整的施工圖，換句話說，施工總承包管理模式的招投標(biāo)可以提前到項(xiàng)目尚處于設(shè)計(jì)階段進(jìn)行。另外，工程實(shí)體可以化整為零，分別進(jìn)行分包單位的招標(biāo)，即每完成一部分工程的施工圖就招標(biāo)一部分，從而使該部分工程的施工提前到整個(gè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段尚未完全結(jié)束之前進(jìn)行。

　　2.合同關(guān)系不同

　　施工總承包管理模式的合同關(guān)系有兩種可能，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位與分包單位簽訂合同。

　　3.對(duì)分包單位的選擇和認(rèn)可

　　在施工總承包模式中，如果業(yè)主同意將某幾個(gè)部分的工程進(jìn)行分包，施工分包單位往往由施工總承包單位選擇，由業(yè)主認(rèn)可。而在施工總承包管理模式中，所有分包單位的選擇都是由業(yè)主決策的。

　　業(yè)主通常通過招標(biāo)選擇分包單位。一般情況下，分包合同由業(yè)主與分包單位直接簽訂，但每一個(gè)分包人的選擇和每一個(gè)分包合同的簽訂都要經(jīng)過施工總承包管理單位的認(rèn)可，因?yàn)槭┕た偝邪芾韱挝灰袚?dān)施工總體管理和目標(biāo)控制的任務(wù)和責(zé)任。如果施工總承包管理單位認(rèn)為業(yè)主選定的某個(gè)分包人確實(shí)沒有能力完成分包任務(wù)，而業(yè)主執(zhí)意不肯更換該分包人，施工總承包管理單位也可以拒絕認(rèn)可該分包合同，并且不承擔(dān)該分包人所負(fù)責(zé)工程的管理責(zé)任。

　　有時(shí)，在業(yè)主要求下并且在施工總承包管理單位同意的情況下，分包合同也可以由施工總承包管理單位與分包單位簽訂。

　　4.對(duì)分包單位的付款

　　對(duì)各個(gè)分包單位的各種款項(xiàng)可以通過施工總承包管理單位支付，也可以由業(yè)主直接支付。

　　5.施工總承包管理的合同價(jià)格

　　施工總承包管理合同中一般只確定總承包管理費(fèi)(通常是按工程建安造價(jià)的一定百分比計(jì)取，也可以確定一個(gè)總價(jià))，而不需要事先確定建安工程總造價(jià)，這也是施工總承包管理模式的招標(biāo)可以不依賴于設(shè)計(jì)圖紙出齊的原因之一。

　　分包合同價(jià)，由于是在該部分施工圖出齊后再進(jìn)行分包的招標(biāo)，因此應(yīng)該采用實(shí)價(jià)(即單價(jià)或總價(jià)合同)。由此可以看出，施工總承包管理模式與施工總承包模式相比具有以下優(yōu)點(diǎn)：

　　(1)合同總價(jià)不是一次確定，某一部分施工圖設(shè)計(jì)完成以后，再進(jìn)行該部分工程的施工招標(biāo)。確定該部分工程的合同價(jià)，因此整個(gè)項(xiàng)目的合同總額的確定較有依據(jù);

　　(2)所有分包合同和分供貨合同的發(fā)包，都通過招標(biāo)獲得有競爭力的投標(biāo)報(bào)價(jià)，對(duì)業(yè)主方節(jié)約投資有利;

　　(3)施工總承包管理單位只收取總包管理費(fèi)，不賺總包與分包之間的差價(jià);

　　(4)每完成一部分施工圖設(shè)計(jì)，就可以進(jìn)行該部分工程的施工招標(biāo)，可以邊設(shè)計(jì)邊施工，可以提前開工，縮短建設(shè)周期，有利于進(jìn)度控制。

　　以上的比較分析說明，施工總承包管理模式與施工總承包模式有很多的不同，但二者也存在一些相同的方面。比如承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，以及對(duì)分包單位的管理和服務(wù)。二者都要承擔(dān)相同的管理責(zé)任，對(duì)施工管理目標(biāo)負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)對(duì)現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調(diào)，負(fù)責(zé)向分包人提供相應(yīng)的服務(wù)。在國內(nèi)，普遍對(duì)施工總承包管理模式存在誤解，認(rèn)為僅僅做管理與協(xié)調(diào)工作，而對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)控制不承擔(dān)責(zé)任，實(shí)際上，每一個(gè)分包合同都要經(jīng)過施工總承包管理單位的確認(rèn)，施工總承包管理單位有責(zé)任對(duì)分包人的質(zhì)量、進(jìn)度進(jìn)行控制，并負(fù)責(zé)審核和控制分包合同的費(fèi)用支付，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各個(gè)分包的關(guān)系，負(fù)責(zé)各個(gè)分包合同的管理。因此，在組織結(jié)構(gòu)和人員配備上，施工總承包管理單位仍然要有費(fèi)用控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、組織與協(xié)調(diào)的組織和人員。

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