2019中級經(jīng)濟(jì)師《人力資源》重點(diǎn)歸納：第一章

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第一章 組織激勵

第一節(jié) 需要與動機(jī)

一、需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài),包括對食物、水、空氣等的物質(zhì)需要,及對歸屬、愛等的社會需要。

二、動機(jī)

1、動機(jī)的概念:人們從事某種活動、為某一目標(biāo)付出努力的意愿,這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。動機(jī)有三個要素:1)決定人行為的方向;2)努力的水平;3)堅(jiān)持的水平。

2、動機(jī)的分類:內(nèi)源性動機(jī)(又稱內(nèi)在動機(jī))和外源性動機(jī)(又稱外在動機(jī))

三、激勵

1、激勵的概念:通過滿足員工的需要而使其努力工作,從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。激勵對于人們潛在的積極性,使員工出色的完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績效都具有十分重要的作用。

2、激勵的類型:(1)從激勵內(nèi)容角度分類:物質(zhì)激勵和精神激勵。(2)從激勵作用的角度分類:正向激勵和負(fù)向激勵。(3)從激勵對象的角度分類:他人激勵和自我激勵。

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第二節(jié) 激勵理論

一、需要層次理論

1、馬斯洛劃分的五層次人類需要

(1)生理需要。

(2)安全需要。

(3)歸屬和愛的需要。

(4)尊重的需要。

(5)自我實(shí)現(xiàn)的需要。

2、主要觀點(diǎn)

(1)人具有這五種需要,只是在不同時期表現(xiàn)出來的各種需要的強(qiáng)烈程度不同而已。

(2)未被滿足的需要是行為的主要激勵源,以獲得基本滿足的需要不再有激勵作用。

(3)這五種需要層級越來越高,當(dāng)下一層次需要在相當(dāng)程度上得到滿足后,個體才會追求上一層次的需要。

(4)以上五種層次的需要還可大致分為兩大類:前三個層次為基本需要,后兩個層次為高級需要,因?yàn)榍叭叩臐M足主要靠外部條件或因素,而后兩者的滿足主要靠內(nèi)在因素。

3、在管理上的應(yīng)用(簡單了解)

(1)管理者需要考慮員工不同層次的需要,并為每一層次的需要設(shè)計相應(yīng)的內(nèi)在激勵。

(2)管理者需要考慮每個員工的特殊需要,因?yàn)椴煌说男枰遣煌摹?/p>

(3)該理論還表明,組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。

4、局限性

五層次需要并不嚴(yán)格成階梯關(guān)系,不是某種層次的需要得到滿足后就不再有激勵作用,也不是只有當(dāng)?shù)趲仔枰嫉玫綕M足后高一級的需要才具有激勵作用。

二、雙因素理論

1、內(nèi)容

赫茲伯格認(rèn)為,滿意與不滿意并不是或此或彼、二擇一的關(guān)系:一些令人不滿的因素雖然被去除,并不一定就令人滿意;而一些令人滿意的因素即使不存在,也不一定就使人不滿;于是,滿意的反面是沒有滿意,不滿意的反面是沒有不滿意。

激勵因素:成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。

保健因素:組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。

赫茲伯格雙因素理論表解:

2、在管理上的應(yīng)用

讓員工滿意¹防止員工不滿意

提供保健因素,只能防止牢騷,消除不滿,卻不一定能激勵員工;要想激勵員工,必須重視員工的成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個人成長等。

三、ERG理論(奧爾德佛)

奧爾德佛提出ERG理論,認(rèn)為人有三種核心需要:

(1)生存需要(Existence)。

(2)關(guān)系需要(Relation)。

(3)成長需要(Growth)。

ERG理論認(rèn)為,各種需要可以同時具有激勵作用,如果較高層次的需要不能得到滿足的話,對滿足低層次需要的欲望就會加強(qiáng)。

四、三重需要理論

1、主要內(nèi)容

美國心理學(xué)家戴維.麥克里蘭提出三重需要理論。

(1)成就需要:指個體追求優(yōu)越感的驅(qū)動力,或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感,尋求成功的欲望。

成就需要高的人有三個特點(diǎn):一是選擇適度的風(fēng)險;二是有較強(qiáng)的責(zé)任感;三是喜歡能夠得到及時的反饋。大公司的杰出的總經(jīng)理往往沒有很高的成就動機(jī)。

(2)權(quán)力需要:指促使別人順從自己意志的欲望。

權(quán)力需要高的人喜歡支配、影響別人,喜歡對人“發(fā)號施令”,十分重視爭取地位和影響力。高權(quán)力需要是高管理效能的一個條件,甚至是必要的條件。杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權(quán)力欲望。

(3)親和需要:指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。

親和需要強(qiáng)的人往往重視被別人接受和喜歡,他們追求友誼和合作。這樣的人在組織中容易與他人形成良好的人際關(guān)系,易被別人影響,因而往往在組織中充當(dāng)被管理的角色。出色的經(jīng)理的親和需要相對較弱。

2、在管理上的應(yīng)用

在對員工實(shí)施激勵時,需要考慮員工這三種需要的強(qiáng)烈程度,以便提供能夠滿足這些需要的激勵措施。

有心理學(xué)研究表明,出色經(jīng)理人的成就需要、權(quán)力需要和親和需要的特點(diǎn)是:成就需要較低、權(quán)力需要較高、親和需要較低。

五、公平理論

1、主要內(nèi)容

亞·當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為,人們不僅關(guān)心自己的絕對報酬,而且關(guān)心自己和他人在工作和報酬上的相對關(guān)系;員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人的產(chǎn)出與投入的比率相比較,來進(jìn)行公平判斷。

投入包括員工認(rèn)為他們帶給或者貢獻(xiàn)給工作的所有豐富多樣的成分——員工所受的教育、資歷、工作經(jīng)驗(yàn)、忠誠和承諾、時間和努力、創(chuàng)造力以及工作績效等;產(chǎn)出是他們覺察到從工作或雇主那里獲得的報酬,包括直接的工資和獎金、額外福利、工作安全等。

比較方法包括縱向比較(組織內(nèi)自我比較和組織外自我比較)和橫向比較(包括組織內(nèi)他比和組織外他比)。

2、感到不公平的員工恢復(fù)公平的方法:

1)改變自己的投入或者產(chǎn)出;

2)改變對照者的投入和產(chǎn)出;

3)改變對投入或產(chǎn)出的知覺;

4)改變參照對象;

5)辭職。

3、在管理上的應(yīng)用

(1)根據(jù)員工對工作和組織的投入給予更多的報酬,并確保不同的員工的投入/產(chǎn)出比大致相同,以保持員工的公平感。

(2)因?yàn)楣礁惺菃T工的主觀感受,應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。對于有不公平感的員工予以及時的引導(dǎo)或調(diào)整報酬。

六、期望理論(弗羅姆)

1、主要內(nèi)容

該理論認(rèn)為,人們之所以采取某種行動,如努力工作,是因?yàn)樗X得這種行為可以在一定概率上達(dá)到某種結(jié)果,并且這種結(jié)果可以帶來他認(rèn)為重要的報酬。效價×期望×工具=動機(jī)

效價:個體對所獲報酬的偏好程度,它是對個體得到報酬的愿望的數(shù)量表示。(個人需要多少報酬)。

期望:員工對努力工作能夠完成任務(wù)的信念程度,是員工對自己所付出的努力可以在多大程度上決定績效的估計值,用概率表示。(個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計)。

工具:員工對一旦完成任務(wù)就可以獲得報酬的信念。(個人對績效與獲得報酬之間關(guān)系的估計)。

期望理論的特色是,它強(qiáng)調(diào)情景性,認(rèn)為沒有放之四海而皆準(zhǔn)的單一原則可以用來解釋每個人的動機(jī)。

2、在管理上的應(yīng)用

期望模型中的三個因素可以有多種組合,產(chǎn)生最強(qiáng)動機(jī)的組合是高的正效價、高期望和高工具。如果得到報酬的愿望高,但是另外兩個估計的概率值都很低,則動機(jī)很可能最多也只是中等水平,也就是說,如果期望和工具都很低,那么即使報酬的效價很高,動機(jī)也會很弱。

七、強(qiáng)化理論

強(qiáng)化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對行為本身有強(qiáng)化作用,是行為的主要驅(qū)動因素,是一種行為主義的觀點(diǎn),強(qiáng)化理論忽視了人的內(nèi)在心理狀態(tài)。行為矯正是強(qiáng)化理論的應(yīng)用。

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第三節(jié) 激勵理論在實(shí)踐中的應(yīng)用

一、目標(biāo)管理

1、目標(biāo)管理的含義和目標(biāo)設(shè)定的過程

目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是激勵理論中的目標(biāo)設(shè)置理論。目標(biāo)管理的基本核心是強(qiáng)調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。

過程:自上而下-----自下而上

2、目標(biāo)管理的要素:目標(biāo)具體化、參與決策、限期完成、績效反饋

二、參與管理

1、參與管理。就是讓下屬人員實(shí)際分享上級的決策權(quán)。

2、質(zhì)量監(jiān)督小組。通常由8到10位員工及1名督導(dǎo)員組成,小組成員定期集會討論質(zhì)量方面的難題,分析問題出現(xiàn)的原因,并提出解決方案,然后監(jiān)督實(shí)施。質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理的模式。

三、績效薪金制 重點(diǎn)

1、績效薪金制的概念

將績效與報酬相結(jié)合的激勵措施,通常采用的方式有計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等?？冃Э梢允莻€人績效、部門績效和組織績效?？冃浇鹬频膶?shí)施必須以公平、量化的績效評估體系為基礎(chǔ)?？冃浇鹬苾?yōu)點(diǎn):在于他可以減少管理者的工作量。

計件工資通過確定每件產(chǎn)品的計件工資率(即每件產(chǎn)品的報酬),將員工的收入和產(chǎn)量直接掛鉤。

按利分紅是把薪酬和企業(yè)效益(利潤)聯(lián)系在一起。

2、斯肯倫計劃

它融合了參與管理和績效薪金制兩種概念,被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動支出、集體獎勵”的管理制度。該計劃的主張是:(1)組織應(yīng)結(jié)合為一體,不可分崩離析(2)員工是有能力而且愿意貢獻(xiàn)出他們的想法和建議的(3)效率提高后所增加的獲利,應(yīng)與員工共同分享。

斯肯倫計劃有兩項(xiàng)不可缺少的要素:一是設(shè)置一個委員會,二是制定一套分享成本降低所帶來利益的計算方法。委員會由勞資雙方推派代表組成,其職能是審核員工所提出的建議,找出最佳方案予以實(shí)施。同時,委員會還負(fù)責(zé)計算實(shí)施建議后節(jié)約了多少成本,并按照75%歸員工、25%歸公司的方式分配節(jié)省下來的這部分成本。

斯肯倫計劃成功的關(guān)鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴,以及整個組織中的所有員工是否對這一制度報以強(qiáng)烈認(rèn)同的態(tài)度。

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