2019中級經(jīng)濟師《人力資源》重點歸納：第九章

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第九章 薪酬福利的管理

第一節(jié) 薪酬管理概述

薪酬管理要服務于企業(yè)人力資源管理的總體發(fā)展戰(zhàn)略,還要協(xié)調薪酬要素之間的關系,通過薪酬制度的貫徹實施,積極調整企業(yè)內部勞動關系,穩(wěn)定員工隊伍,不斷提高員工專業(yè)素質,激發(fā)員工的工作主動性、積極性和創(chuàng)造性。

一、薪酬的作用

(一)對員工方面的作用:1)基本生活保障2)心理激勵功能。薪酬是企業(yè)和員工之間的一種心理契約3)個人價值體現(xiàn)

(二)對企業(yè)方面的作用:1)改善經(jīng)營績效2)塑造和強化企業(yè)文化3)支持企業(yè)變革

二、戰(zhàn)略性薪酬管理

(一)適用于企業(yè)不同發(fā)展戰(zhàn)略下的薪酬管理

1、成長戰(zhàn)略(關注市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新等內容)

分為:內部成長戰(zhàn)略、外部成長戰(zhàn)略。短期內提供相對較低的基本薪酬,長期實行獎金或股票選擇權等計劃。

2、穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略(強調市場份額或運營成本)

薪酬決策集中度比較高。從薪酬結構上看,基本薪酬和福利所占的比重較大;從薪酬水平上看,長期薪酬不會太大增長,宜采用市場跟隨或略高于市場水平的薪酬。

3、收縮戰(zhàn)略或精簡戰(zhàn)略

此戰(zhàn)略一般在企業(yè)運作相對較為困難的前提下使用。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績往往與員工收入掛鉤,因此在薪酬結構上,基本薪酬所占比例相對較低。

(二)適用于企業(yè)不同競爭戰(zhàn)略下的薪酬管理

1、創(chuàng)新戰(zhàn)略(以產(chǎn)品創(chuàng)新及縮短產(chǎn)品生命周期為導向,強調產(chǎn)品市場的領袖地位和客戶滿意度)

2、成本領先戰(zhàn)略或成本最低戰(zhàn)略(強調效率最大化、成本最小化)

從薪酬結構上看,獎金所占的比重較大。從薪酬水平上看,薪酬以競爭對手的薪酬為準。

3、客戶中心戰(zhàn)略(注重提高客戶服務質量、服務效率等來贏得競爭優(yōu)勢)

強調客戶滿意度。一方面根據(jù)員工向客戶提供服務的數(shù)量與質量來支付薪酬,另一方面根據(jù)客戶對員工及員工群體所提供服務的評價來支付獎金。

(三)全面薪酬管理

是一種摒棄了原有的科層體系和官僚結構,以客戶滿意度為中心,鼓勵創(chuàng)新精神和可持續(xù)性的績效改進,并對嫻熟的專業(yè)技能提供獎勵,從而在員工和企業(yè)之間營造出一種雙贏的工作環(huán)境的薪酬戰(zhàn)略。

特征:強調戰(zhàn)略性、激勵性、靈活性、創(chuàng)新性和溝通性。

建立步驟:第一步,評價薪酬的含義;第二步,制定與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的薪酬決策;第三步,執(zhí)行戰(zhàn)略性薪酬決策;第四步,對薪酬系統(tǒng)的匹配性進行再評價。

三、薪酬管理體系設計的步驟:

(1)明確企業(yè)基本現(xiàn)狀及戰(zhàn)略目標(進行薪酬決策的前提條件)

(2)工作分析及職位評價。職位評價主要是為了解決薪酬的內部公平性問題。

(3)薪酬調查。薪酬調查主要是為了解決薪酬的外部競爭性問題。

(4)確定薪酬水平

(5)薪酬結構設計

(6)薪酬預算與控制

四、薪酬結構設計的步驟:

(一)確定薪酬等級數(shù)量及級差

(1)恒定絕對級差法。即各職位等級中的最高點之間的差相等。

(2)變動級差法。即職位等級越高,相鄰的兩個職位等級的最高點之間的差異就越大。

(3)恒定差異比率法。即絕對級差與下一職位等級最高點之間的比例是恒定的。

(4)變動差異比率法。即職位等級越高,相鄰的兩個職位等級之間的差異比率越大。

(二)確定薪酬變動范圍與薪酬變動比率

1、薪酬變動范圍是某一薪酬等級內部允許薪酬變動的最大幅度,即最高值與最低值之間的絕對差距。

2、薪酬變動比率指同一薪酬等級內部最高值與最低值之間的比率。

(三)確定薪酬區(qū)間中值與薪酬區(qū)間的滲透度

1、薪酬區(qū)間的中值。通常代表了該薪酬等級中的職位在外部勞動力市場上的平均薪酬水平。

2、比較比率。通常用來表示員工實際獲得的基本薪酬與相應薪酬等級的中值或是中值與市場平均薪酬水平之間的比例關系。員工個人的薪酬比較比率取決于員工的績效、技能和資歷。

3、薪酬區(qū)間滲透度。是考察員工薪酬水平的一個工具,是員工的實際基本薪酬與區(qū)間的實際跨度之間的關系,反映了員工在其所在的薪酬區(qū)間中相對位置。

薪酬區(qū)間滲透度=(實際基本薪酬-區(qū)間最低值)/(區(qū)間最高值-區(qū)間最低值)

(四)確定相鄰薪酬等級之間的交叉與重疊

取決于兩個因素:一是區(qū)間變動比率,二是區(qū)間中值之間的級差。

區(qū)間中值級差是指不同薪酬等級的區(qū)間中值之間的等級差異。公式:PV=FV/(1+i)n因此,薪酬等級的區(qū)間中值級差越大,同一薪酬區(qū)間的變動比率越小,則薪酬區(qū)間的重疊區(qū)域就越小;反之,則薪酬區(qū)間的重疊區(qū)域就越大。

五、新的薪酬體系的應用

對于新的薪酬水平高于原來薪酬的職位,只要將這些職位按照工作評價結果劃等歸級就可以了,薪酬水平則按照新的更高的薪酬水平來發(fā)放。對于新的薪酬水平低于原來的薪酬的職位,即通常所說的“紅圈職位”,對于這樣的職位,不能降低其原有的薪酬,否則就可能會激起這些員工的不滿情緒。因此在執(zhí)行新的薪酬體系時,應當保留著部分員工的原有薪酬,對于新的薪酬水平低于原有薪酬的那部分金額,則可以采用津貼或保留工資的形式處理。

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第二節(jié) 獎　金

獎金又稱浮動薪酬,是指企業(yè)根據(jù)員工的工作績效或工作目的完成情況而支付的報酬。獎金是薪酬體系中與績效直接掛鉤的部分。獎金的四種具體獎勵計劃:

一、個人獎勵計劃

是獎勵員工達到與職位有關的績效標準,如質量、生產(chǎn)率、顧客滿意度、安全性以及出勤率等。

個人獎勵計劃的優(yōu)點:降低了監(jiān)督成本,能夠更好的預測和控制勞動力成本,易操作和溝通;同時,個人獎勵性薪酬不累加到員工的基本薪酬中。

個人獎勵計劃的缺點:職位性質多變導致一些職位難以用物質產(chǎn)出的方式區(qū)分員工的個人績效;此外,也可能會導致員工只做有利于其獲得報酬的事情。

常見的個人獎勵計劃有五種:

1、計件制

①簡單計件制:是依據(jù)事先確定的單件計酬率與個人超額完成件數(shù)的乘積而得到的;

②多計件制:將單件計酬率分為若干個等級,等級越高,相應的單件計酬率也越高;

③差別計件制:是根據(jù)員工完成標準的情況下有差別的給予計件薪酬。

2、計時制

①標準工時制:以節(jié)約工作時間的多少來計算應得的獎金;

②哈爾西獎金制:是員工與公司分享成本節(jié)約額,通常是五五分賬,若員工在低于標準時間內完成工作,可以獲得的獎金是其節(jié)約下來的工時薪酬的一半;

③羅恩制:是依據(jù)節(jié)約的工作時間占標準工作時間的百分比來確定的,獎金隨著節(jié)約時間的增多而提高,但平均每超額完成一個標準工時的獎金額會遞減,即節(jié)約的工時越多,員工的獎金水平將越低于工作超額的增長幅度。

3、傭金制(是銷售職位普遍使用的一種獎勵制度)

①單純傭金制:指銷售人員的收入完全來自傭金,所獲得的傭金等于銷售量與傭金率的乘積;

②混合傭金制:指銷售人員的薪酬包括基本工資和傭金兩部分,比較適合一些銷售難度較大的行業(yè),如人壽保險業(yè);

③超額傭金制:指銷售人員獲得的不是全部傭金,而是扣除了既定額度后的差額,比較適合于一些相對較為穩(wěn)定的行業(yè),如醫(yī)藥銷售業(yè)。

4、管理獎勵計劃是在經(jīng)理達到或超過其部門有關銷售、利潤、生產(chǎn)或其它方面的目標時對經(jīng)理進行獎勵。與個人獎勵計劃不同,管理獎勵計劃要求達到多個復雜的目標。

5、行為鼓勵計劃。是獎勵員工符合公司利益的具體行為成就。如良好的出勤率或安全記錄等。

二、團隊獎勵計劃

團隊獎勵計劃獎勵的是員工的集體績效,而不是每個員工的個人績效。

團隊獎勵計劃的優(yōu)點:在績效考核標準的制定上,比個人獎勵計劃要相對簡單;同時,團隊獎勵計劃可以使企業(yè)員工產(chǎn)生較強的團隊凝聚力。

團隊獎勵計劃的缺點:它導致了優(yōu)秀員工的流動,由于在團隊獎勵計劃下較容易產(chǎn)生“搭便車效應”,在這種情況下就會使那些為企業(yè)做出巨大貢獻的員工產(chǎn)生不公平感,從而離開企業(yè)。

團隊獎勵計劃分為兩種:

1、基于團隊的獎勵計劃。當團隊達到了某一特定目標后,團隊中的每位成員都可以分享到團隊所得的現(xiàn)金獎勵。

2、收益分享計劃。是指一個團隊的成員(通常是一個部門或單位),由于生產(chǎn)率的提高而得到獎勵。主要包括以下三種:

①斯坎倫計劃。斯坎倫比率=勞動力成本/產(chǎn)品的銷售價值

產(chǎn)品的銷售價值(SVOP)=銷售收入+庫存商品價值

②拉克收益分享計劃。特點:強調員工參與并采用現(xiàn)金激勵來鼓勵員工參與(與斯坎倫計劃相同);它以產(chǎn)品銷售價格與成本價格之間的附加值來衡量生產(chǎn)率(與斯坎倫計劃不同)。

拉克比率=[凈收入-(原材料+供應物及提供服務的成本)]/計劃參與者的總雇傭成本

③改進生產(chǎn)盈余計劃。特點:這種方法在于用更少的勞動小時制造出更多的產(chǎn)品,其重點是激勵員工完成績效目標。改進生產(chǎn)盈余計劃是基于勞動小時率公式計算出來的。

三、短期獎勵計劃

1、績效加薪即將基本薪酬的增加與員工的績效評價等級聯(lián)系在一起的短期獎勵計劃。

特點:績效加薪所產(chǎn)生的基本薪酬增加額具有累積作用。

2、一次性獎金即在績效評價結束后,根據(jù)員工的年度績效評價結果一次性給予員工一定數(shù)量的獎金,同時不累積加入員工的基本薪酬。

特點:對企業(yè)有利,對員工不利。短期效益明顯,不利于長期效益。動態(tài)替換靜態(tài)。

3、月/季度獎金是根據(jù)月或季度績效評價結果,以月度績效獎金或季度績效獎金的形式對員工的業(yè)績加以認可。

特點:月度或季度績效獎金一方面與員工的基本薪酬有較為緊密的聯(lián)系,另一方面又具有類似一次性獎金的靈活性,不會對企業(yè)形成較大的成本壓力。

4、特殊績效獎勵計劃是為了獎勵那些績效超出預期水平很多的個人以及團隊,在績效加薪額外給予必要的獎勵。

特點:提高了薪酬的靈活性和自發(fā)性,為企業(yè)提供了一種讓員工感覺到自己的重要性和價值的機會。

四、長期績效獎勵計劃

是指績效衡量周期在一年以上的對既定績效目標達成提供獎勵的計劃。長期績效獎勵計劃的支付周期通常都是三到五年。

長期獎勵計劃的主要形式:現(xiàn)股計劃、期股計劃、期權計劃

1、現(xiàn)股計劃是指通過企業(yè)獎勵的方式直接贈與或是參照股票的市場價值向員工出售股票,但同時規(guī)定員工在一定時期內必須持有股票而不得出售;

2、期股計劃是指企業(yè)和員工約定在將來某一時期內以一定的價格購買一定數(shù)量的公司股票,購股價格一般參照股票的當前價格確定,該計劃同時也對員工在購股后出售股票的期限做出規(guī)定;

3、期權計劃是指企業(yè)給予員工在將來某一時期以一定價格購買一定數(shù)量公司股票的權利,但是員工到期時可以行使這種權利,也可以放棄這種權利,行權價一般參照股票的市場價格確定,該計劃同樣要對員工購股后出售股票的期限做出規(guī)定。

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第三節(jié)　福利管理

一、福利的概述

福利是企業(yè)基于雇傭關系,依據(jù)國家的強制法令及相關規(guī)定,以企業(yè)自身的支付能力為依托,向員工所提供的、用以改善其本人和家庭生活質量的各種以非貨幣薪酬和延期支付形式為主的補充性報酬與服務。

福利的構成:法定福利、企業(yè)補充福利

(一)法定福利:(1)社會保險(2)法定假期(3)住房公積金

(二)企業(yè)補充福利:

(1)收入保障計劃:主要包括企業(yè)年金、集體人壽保險計劃、住房援助計劃及健康醫(yī)療保險計劃。

(2)員工服務計劃:包括雇員援助計劃、員工咨詢計劃、教育援助計劃、家庭援助計劃、家庭生活安排計劃、其他福利計劃。

二、福利管理

1、福利計劃。指企業(yè)對實施員工福利所做的規(guī)劃和安排。

2、福利預算。指福利管理過程中進行的一系列福利成本開支方面的權衡與取舍,確定福利的總成本及占總薪酬成本的比重。

3、福利溝通。有效溝通的福利模式必須由三個因素組成,一是企業(yè)必須要宣傳自己的福利目標,并確保任何一次溝通都能達到這些目標;二是必須通過合適的渠道來傳播這些信息;三是溝通的內容必須具體完整,不能用那些有礙交流的復雜專業(yè)術語。

4、福利的評價與反饋。一套好的福利計劃應具備以下特征:(1)親和性(2)靈活性(3)競爭性(4)成本效能(5)可操作性(6)特色性

5、福利計劃的成本控制。(1)福利計劃中的費用分擔制(2)傳統(tǒng)福利項目改進(3)福利項目開發(fā)

三、典型福利計劃的設計方法

(一)彈性福利計劃。指由員工自行選擇福利項目的福利計劃模式,在實際操作中一般是由企業(yè)提供一份列有各種福利項目的“菜單”,由員工從中自由選擇其所需要的福利。兩個前提:一是企業(yè)必須制定總成本約束線;二是每一種福利組合中都必須包括諸如各種社會保險等法定福利項目。四種實施方式:

(1)附加福利計劃。在不降低原有薪酬水平和福利水平的條件下,提供給員工一張?zhí)厥獾男庞每?員工可以根據(jù)自己的需要自行購買商品或福利。

(2)混合匹配福利計劃。員工可以按照自己的意愿在企業(yè)提供的福利領域里決定每種福利的多少,但是總福利水平不變。

(3)核心福利計劃。為員工提供包括健康保險、人壽保險以及其他一系列企業(yè)認為所有員工都必須擁有的福利項目的福利組合,然后讓員工根據(jù)自己的偏好選擇其他的福利項目,或者增加一種核心福利項目的保障水平。

(4)標準福利計劃。企業(yè)為員工提供一些標準的福利項目組合,員工可以自由選擇不同的組合,但不能自行構建福利組合。

(二)企業(yè)年金計劃是一項企業(yè)向員工提供的養(yǎng)老保險計劃,使員工退休后獲得的收入,即員工在職期間通過繳納一定的保險費和投資運營進行資金積累,待退休后方可享用。特點:

1)企業(yè)自愿并自主選擇管理運作方式。

2)政府對企業(yè)年金不承擔直接責任。

3)企業(yè)年金采用個人積累制,實行個人自保。

4)企業(yè)年金以效率原則為基礎,不存在再分配的含義,因此有較強的激勵作用。

5)企業(yè)年金通過資本市場進行管理和運營,投資手段更加多樣。

企業(yè)年金計劃需要四個要素的支持:一是建立運行規(guī)則;二是制定稅收優(yōu)惠政策;三是設立經(jīng)辦機構;四是建立風險預防和擔保機制。

(三)利潤分享計劃是由企業(yè)建立并提供資金支持,讓其員工或受益者參與利潤分配的計劃。

目的:刺激生產(chǎn)、提高員工的信心和士氣,同時增強員工的忠誠度,改善勞資關系。

企業(yè)基金提取額度的計算有兩種:一是企業(yè)按照盈利情況靈活確定基金提取額度,另一種是根據(jù)事先規(guī)定的一個固定的計算公式進行提取。后一種方法可以增強員工的安全感。

(四)員工持股計劃是由企業(yè)內部員工出資認購本企業(yè)的部分股權,同時委托員工持股會或特定的托管機構管理和運作,同時員工持股會或相應的委托機構作為社團法人,進入企業(yè)董事會,參與企業(yè)決策和按股分紅的股權制度。

優(yōu)勢:可以激發(fā)持股員工的工作積極性和創(chuàng)造性,使持股企業(yè)的經(jīng)營管理者更加關心企業(yè)投資者的利益,將企業(yè)行為導向長期化,同時可以吸引人才,留住員工,穩(wěn)定企業(yè)員工隊伍。

特點:一是持股人或任購者必須是本企業(yè)工作的員工;二是員工所認購的股份在轉讓、交易等方面受到一定的限制。

四種認購形式:員工以現(xiàn)金認購;通過員工持股專項貸款資金貸款認購;將企業(yè)的獎勵或紅利轉換成員工持股;企業(yè)將歷年累計的公益金轉為員工股份。

六個步驟:第一,員工向員工持股會提出認購申請及擬定認購數(shù)額;第二,員工持股會根據(jù)持股會章程規(guī)定,審查員工的認購資格及允許認購的數(shù)額,并通知員工;第三,經(jīng)審查符合認購資格后,員工向員工持股會出資;第四,員工持股會向企業(yè)出資;第五,企業(yè)進行工商注冊登記后,由公司董事長向員工持股會簽發(fā)出資證明或股權證;第六,員工持股會理事長向持股員工簽發(fā)對員工持股的出資證明。

(五)企業(yè)健康保險計劃是企業(yè)為員工建立的、用于提供醫(yī)療服務和補償醫(yī)療費用開支的福利計劃。一般可分為:商業(yè)保險、內部自我保險和指定服務計劃。

商業(yè)保險是指企業(yè)通過向保險公司投保為企業(yè)員工提供保險。保費可以由企業(yè)全部承擔,也可以和員工分擔。其可承擔的兩類經(jīng)濟損失分別是:醫(yī)療費用和由于疾病和傷殘引起不能工作的收入損失。

內部自我保險是企業(yè)用自己的資金來承擔法律規(guī)定范圍內的健康風險,當發(fā)生醫(yī)療費用時,企業(yè)用現(xiàn)金或事先儲備好的專門資金來支付賠償。

指定服務計劃是通過建立醫(yī)療服務提供者網(wǎng)絡的形式對投保者和醫(yī)療提供者進行管理,當投保者選擇醫(yī)療服務網(wǎng)絡中的醫(yī)療提供者進行醫(yī)療服務時,可減免支付費用;當從非指定醫(yī)生那里獲得服務時,也可得到補償?shù)愿侗壤^高。

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第四節(jié)　特殊群體的薪酬管理

一、經(jīng)營者薪酬

經(jīng)營者薪酬的兩種主要形式:年薪制、股票期權計劃

(一)年薪制

年薪制是以企業(yè)會計年度為時間單位,根據(jù)經(jīng)營者的業(yè)績好壞而計發(fā)薪酬的一種薪酬制度。年薪是一種高風險的薪酬制度,依靠的是約束和激勵互相制衡的機制,年薪制將企業(yè)經(jīng)營者的業(yè)績與其薪酬直接聯(lián)系在一起。

年薪包括四部分:基本薪酬+獎金(短期激勵)+長期獎勵+福利津貼

年薪制的優(yōu)點:首先在設置上比較靈活,可以根據(jù)企業(yè)經(jīng)營者一個年度以及任期內的經(jīng)營管理業(yè)績,相應確定與其貢獻相當?shù)哪甓群烷L期薪酬水平及薪酬支付方式。此外年薪薪酬結構中加大了風險收入的比例,有利于在責任、風險和收入相對的基礎上加大激勵力度。最后年薪制可以把年薪收入的一部分直接轉化成為股權激勵形式,從而把經(jīng)營者薪酬與資產(chǎn)所有者利益及企業(yè)發(fā)展前景緊密結合。

年薪制的缺點:年薪制確定了經(jīng)營者的最低業(yè)績目標和封頂獎金,但未完成最低計劃指標時經(jīng)營者不會受到懲罰,而計劃指標超額完成也不會有更多的獎勵。同時經(jīng)營者在和企業(yè)制定年度目標時往往會將目標計劃訂低,使其更易于實現(xiàn)。

年薪制五種典型模式:

(二)股票期權計劃

股票期權是指企業(yè)賦予經(jīng)營者一種權利,經(jīng)營者在規(guī)定的年限內可以以某個固定的價格購買一定數(shù)量的企業(yè)股票。

特征:(1)股票期權是一種權利而不是義務,受益人可以買也可以不買公司股票;

(2)股票期權只有在行權價低于行權時本企業(yè)股票的市場價格才有價值;

(3)股票期權是公司無償給予經(jīng)營者的。

優(yōu)點:可以把經(jīng)營者的利益與股東利益及企業(yè)發(fā)展結合起來,使企業(yè)股東的資產(chǎn)權益首先得到保障。同時對于經(jīng)營者而言可以讓經(jīng)營者分享企業(yè)的預期收益,突破只分享當期收益的局限性,經(jīng)營者可以在風險較小的前提下得到較大的激勵。激勵手段比較靈活,便于個案處理。

缺點:(1)股票期權只適用于上市公司,且是成長性較好、股價呈強勢上漲的上市公司;

(2)股票期權需要依托規(guī)范而有生氣的股票市場,需要公司建立規(guī)范的法人治理結構;

(3)股票期權容易引發(fā)弄虛作假和惡意操縱和短期炒作等不良行為;

(4)難以準確的衡量經(jīng)營者的表現(xiàn)和企業(yè)真實的經(jīng)營狀況。

股票期權計劃的內容包括:

(1)參與范圍。授予的具體范圍由董事會選擇,主要對象是企業(yè)的經(jīng)理人或決策層成員

(2)行權價。三種確定方法:低于現(xiàn)價、高于現(xiàn)值、等于現(xiàn)值。

(3)行使期限。一般不超過10年,強制持有期為3～5年不等。

(4)贈與時機。受聘時和晉升時獲贈的股票期權數(shù)量較多。

(5)贈與數(shù)目。

(6)期權價值。

(7)權利變更及喪失。

(8)所需要股票來源以及執(zhí)行方式:現(xiàn)金行權、無現(xiàn)金行權、無現(xiàn)金行權并出售。

二、銷售人員薪酬

銷售人員的薪酬主要是以結果為導向的。四種典型的薪酬模式:

(1)純傭金制指銷售人員的薪酬中沒有基本薪酬的部分,其全部薪酬收入都來自于傭金。

優(yōu)點:薪酬收入與工作績效直接掛鉤,薪酬管理成本較低。

缺點:缺乏穩(wěn)定性,易受外部環(huán)境因素影響而引起大幅波動;不利于培養(yǎng)銷售人員對企業(yè)的歸屬感。

(2)基本加傭金制。銷售人員的薪酬由每月的基本薪酬和按銷售業(yè)績提取的傭金組成。

(3)基本薪酬加獎金制。與基本薪酬加傭金制的區(qū)別在于,傭金直接由績效表現(xiàn)決定而獎金與業(yè)績之間的關系是間接的,通常銷售人員所達成的業(yè)績只有超過某一銷售額,才能獲得一定數(shù)量的獎金。

(4)基本薪酬加傭金加獎金。將傭金和獎金結合在一起。

高傭金加低基本薪酬:保險行業(yè)、飲食行業(yè)

高基本薪酬加低傭金:技術含量較高,市場較為狹窄,銷售周期較長

三、駐外人員薪酬

駐外人員薪酬的基本組成要素:基本薪酬、激勵薪酬和福利

(一)基本薪酬:本國薪酬、東道國薪酬、總部薪酬

(二)激勵薪酬:

(1)駐外津貼為了鼓勵駐外員工接受并完成國際任務的激勵薪酬。

(2)困難補助是補償駐外員工為海外工作所做出的犧牲。

(3)流動津貼是對員工變換工作地點的獎勵。駐外人員通常一次性獲得流動津貼。

(三)福利:駐外人員的福利由標準福利和額外福利組成,標準福利包括保障計劃和帶薪休假;額外福利包括搬家補助、駐外人員子女教育津貼、探親假和差旅補助、帶薪休假及津貼。

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第五節(jié)　薪酬成本預算及控制

一、薪酬成本預算的方法

(1)自上而下的薪酬成本預算方法

(2)自下而上的薪酬成本預算方法

二、薪酬成本的控制的基本方法:

(1)控制雇傭量。雇傭量是企業(yè)雇傭人數(shù)與他們的工時數(shù)量的乘積。

(2)控制基本薪酬?？刂萍有降囊?guī)模(或幅度)、加薪的時間和員工的覆蓋面

(3)控制獎金。

(4)控制福利支出。企業(yè)的福利支出分為三類:與基本薪酬相聯(lián)系的福利、與基本薪酬無聯(lián)系的福利和福利管理費用。

(5)利用適當?shù)男匠昙夹g手段。

三、企業(yè)人工成本

企業(yè)在一定的時期內,在生產(chǎn)、經(jīng)營和提供勞務活動中因使用勞動力而支付的所有直接費用和間接費用的總和。人工成本包括員工薪酬總額、社會保險費、員工福利費用、員工教育經(jīng)費、勞動保護費、員工住房費用和其他人工成本支出。其中員工薪酬總額是人工成本的主要組成部分之一。

三個常用指標:

(1)人工成本總量指標反映的是企業(yè)的人工成本總量水平,考慮到企業(yè)規(guī)模的差異,通常用人均人工成本指標對企業(yè)的支付能力進行分析和控制。

(2)人工成本結構指標是指人工成本各組成部分占人工成本總額的比例,它能夠反映人工成本投入構成的情況與合理性。

(3)人工成本分析比率型指標是一組能夠將人工成本與經(jīng)濟效益聯(lián)系起來的相對數(shù),一般包括勞動力生產(chǎn)率、人工費比率、勞動分配率、人工成本占總成本的比重等指標。

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