2019咨詢工程師《組織與管理》第五章教材講解：工程項目管理組織結構的基本形式

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第五章　工程項目管理組織

第三節(jié)　工程項目管理組織結構的基本形式

一、職能式

(一)職能式的組織結構

職能式是最基本的、應用最為廣泛的一種模式。職能式中項目協(xié)調(diào)層是各個職能部門的負責人，沒有專職的項目經(jīng)理。職能式項目管理組織結構有兩種表現(xiàn)形式，一種是將一個大的項目按照公司行政、人力資源、財務、各專業(yè)技術、營銷等職能部門的特點與職責，分成若干個子項目，由相應的各職能單位完成各方面的工作。

圖5-5 職能式項目組織結構之一

職能式的另一種形式就是對于一些中小項目，在人力資源、專業(yè)等方面要求不高的情況下，根據(jù)項目專業(yè)特點，直接將項目安排在公司某一職能部門內(nèi)，在這種情況下項目團隊的成員主要由該職能部門人員組成，這種形式目前在國內(nèi)各咨詢公司中經(jīng)常見到。如圖5.6所示。

圖5.6 職能式項目組織結構之二

(二)職能式組織結構的優(yōu)點

(1)項目團隊中各成員無后顧之憂。

(2)各職能部門可以在本部門工作任務與項目工作任務的平衡中去安排力量。

(3)當項目工作全部由某一職能部門負責時，項目的人員管理與使用變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。

(4)項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術支撐，有利于項目專業(yè)技術問題的解決。

(5)有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。

(三)職能式組織結構的缺點

(1)項目管理沒有正式的權威性。

(2)項目團隊中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。

(3)對于參與多個項目的職能部門，特別是具體到個人來說，不容易安排好在各項目之間投入力量的比例。

(4)不利于不同職能部門的團隊成員之間交流。

(5)項目的發(fā)展空間容易受到限制。

二、項目式

(一)項目式的組織結構形式

項目式組織結構形式就是將項目的組織獨立于公司職能部門之外，由項目組織自己獨立負責項目的主要工作的一種組織管理模式。項目的具體工作主要由項目團隊負責。

圖5.7 項目式組織結構

(二)項目式組織結構的優(yōu)點

(1)項目經(jīng)理是真正意義上的項目負責人;

(2)團隊成員工作目標比較單一;

(3)項目管理層次相對簡單，使得決策速度、響應速度變得快捷;

(4)項目管理指令一致，命令主要來自項目經(jīng)理;

(5)項目管理相對簡單，使項目成本、質(zhì)量、進度等控制容易進行;

(6)項目團隊內(nèi)部容易溝通。

(三)項目式組織結構的缺點

(1)容易出現(xiàn)配置重復、資源浪費問題;

(2)項目組織相對封閉，公司管理與對策在貫徹中可能遇到阻礙;

(3)項目團隊與公司間基本依靠項目經(jīng)理溝通，容易出現(xiàn)溝通不夠、交流不充分的問題;

(4)項目團隊成員在項目后期沒有歸屬感;

(5)項目組織容易產(chǎn)生小團體觀念及資源“囤積”思想，造成資源浪費;同時各職能部門的資源支持也會有所保留。

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三、矩陣式

(一)矩陣式的組織形式

矩陣式項目組織結構中，參加項目的人員由各職能部門負責人安排，而這些人員的工作，在項目工作期間，項目工作內(nèi)容上服從項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織形式，項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領導，項目經(jīng)理往往直接向公司領導匯報工作。

根據(jù)項目經(jīng)理對項目的約束程度，矩陣式項目組織結構又可分成弱矩陣式結構、強矩陣式結構和平衡矩陣式結構三種形式。

1.弱矩陣式項目管理組織結構

一般是指在項目團隊中沒有一個明確的項目經(jīng)理，只有一個協(xié)調(diào)員負責協(xié)調(diào)工作。團隊各成員之間按照各自職能部門所對應的任務，相互協(xié)調(diào)進行工作。實際上在這種模式下，相當多的項目經(jīng)理職能由職能部門負責人分擔了。

圖5-8 弱矩陣式項目組織結構

2.強矩陣式項目管理組織結構

這種模式下的主要特點是，有一個專職的項目經(jīng)理負責項目的管理與運行工作，項目經(jīng)理往往來自于公司的專門項目管理部門。項目經(jīng)理與上級溝通往往通過其所在的項目管理部門負責人進行。

圖5-9 強矩陣式項目組織結構

3.平衡矩陣式項目管理組織結構

這種組織結構形式是介于強矩陣式項目管理組織結構與弱矩陣式項目管理組織結構二者之間的一種形式。主要特點是項目經(jīng)理是由一職能部門中的團隊成員擔任，其工作除項目的管理工作外，還可能負責本部門承擔的相應的項目中的任務。此時的項目經(jīng)理與上級溝通時不得不在其職能部門的負責人與公司領導之間做出平衡與調(diào)整。

(二)矩陣式組織結構的優(yōu)點

(1)團隊的工作目標與任務比較明確，有專人負責項目的工作。

(2)團隊成員無后顧之憂。項目工作結束時，不必為將來的工作分心。

(3)各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務情況來調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。

(4)提高了工作效率與反應速度，相對職能式結構來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。

(5)相對項目式組織結構來說，可在一定程度上避免資源的囤積與浪費。

(6)在強矩陣式模式中，由于項目經(jīng)理來自于公司的項目管理部門，可使項目運行符合公司的有關規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。

(三)矩陣式組織結構的缺點

(1)項目管理權力平衡困難。矩陣式組織結構中項目管理的權力需要在項目經(jīng)理與職能部門之間平衡，這種平衡在實際工作中是不易實現(xiàn)的。

(2)信息回路比較復雜。在這種模式下，信息回路比較多，即要在項目團隊中進行，還要在相應的部門中進行，必要時在部門之間還要進行，所以易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。

(3)項目成員處于多頭領導狀態(tài)。項目成員正常情況下至少要接受兩個方向的領導，即項目經(jīng)理和所在部門的負責人，容易造成指令矛盾、行動無所適從的問題。

四、復合式

(一)復合式的組織形式

所謂復合式項目組織結構有兩種含義：一是指在公司的項目組織形式中有職能式、項目式或矩陣式二種以上的組織形式;二是指在一個項目的組織形式中包含上述二種結構以上的模式，例如在職能式項目組織結構的子項目采取項目式組織結構等。

圖5-10 復合式項目組織結構之一

圖5-11 復合式項目組織結構之二

(二)復合式組織結構的優(yōu)缺點

復合式項目組織結構的最大特點是方式靈活，公司可根據(jù)具體項目與公司的情況確定項目管理的組織形式，而不受現(xiàn)有模式的限制，因而在發(fā)揮項目優(yōu)勢與人力資源優(yōu)勢等方面具有方便靈活的特點。

與此同時，復合式組織結構也因此產(chǎn)生了不足，即在公司的項目管理方面容易造成管理混亂，項目的信息流、項目的溝通容易產(chǎn)生障礙，公司的項目管理制度不易較好地貫徹執(zhí)行。

(二)項目管理組織結構的調(diào)整優(yōu)化

1.管理組織結構調(diào)整優(yōu)化的原因

(1)項目主客觀條件發(fā)生變化

(2)項目正常運行本身使項目管理的內(nèi)容出現(xiàn)改變

(3)實踐證明，原組織結構方案不適合項目的開展

2.項目組織再造的原則

(1)盡可能保持項目工作的連續(xù)性

(2)避免因人調(diào)整組織設置

(3)維護客戶利益

(4)處理好調(diào)整的時機問題

(5)新組織一定要克服原組織下需解決的問題