2013年咨詢工程師《項(xiàng)目組織與管理》要點(diǎn)(74)

　　(3)管理幅度的定量分析。以上關(guān)于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對管理的作用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒有解決對管理幅度予以定量的問題。根據(jù)上述基本原理，美國洛克希德公司在20世紀(jì)70年代提出了一套定量分析方法。$lesson$

　　主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進(jìn)行分級并賦予一定的指數(shù)，如表5―1所示;針對某一職位的具體情況，計(jì)算其分值，然后根據(jù)助手配備情況對分值修正后，對照管理幅度建議表得出管理幅度，如表5―2所示。

　　表5.1 影響管理幅度因素分級表

　　5.管理層次

　　管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實(shí)際工作人員之間進(jìn)行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層次數(shù)量。

　　整個(gè)組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層四個(gè)層面。決策層是指管理目標(biāo)與計(jì)劃的制定者階層;協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層;

　　執(zhí)行層是指直接調(diào)動(dòng)和安排項(xiàng)目活動(dòng)、組織落實(shí)項(xiàng)目計(jì)劃的階層;操作層是指從事和完成具體任務(wù)的階層。由于每個(gè)具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同，每個(gè)層面在實(shí)際組織內(nèi)又可能包括幾個(gè)管理層次。

　　如圖5-2所示。在實(shí)際工作中，有時(shí)協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰，就某一個(gè)具體部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層，有時(shí)又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。

　　根據(jù)配備助手情況進(jìn)行修正的系數(shù)為：

　　配有直接助手時(shí)：修正系數(shù)為0.7;

　　配有負(fù)責(zé)行政、計(jì)劃助手時(shí)：修正系數(shù)為0.75―0.85;

　　配有四位助手時(shí)：修正系數(shù)為0.4。

　　表5-2 管理幅度建議數(shù)

　　洛克希德定量分析法給出了一個(gè)定量分析管理幅度的基本思路，在實(shí)際工作中可根據(jù)項(xiàng)目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。

　　一個(gè)組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多將產(chǎn)生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下。

　　管理層次從上到下劃分的過程，其實(shí)也就是工作任務(wù)與權(quán)力的分解與授權(quán)的過程，上級管理層次的部門將任務(wù)與權(quán)力授予下一級層次的幾個(gè)部門，上級部門有權(quán)督促與檢查下一級部門的上下級的關(guān)系，從而形成了部門的等級關(guān)系。

　　管理層次與管理幅度的關(guān)系。一般地說，管理層次與管理跨度是相互矛盾的，管理層次過多勢必要降低管理幅度，同樣管理跨度增加，同樣也會減少管理層次。因此平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系，使決策與管理效率高效、快捷是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個(gè)重要問題。

　　管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理幅度越小，則管理層次就會增加。

　　在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下，兩者成反比或接近反比的關(guān)系。

　　如前所述，由于人的經(jīng)歷和能力是有限的，一個(gè)管理者的有效控制幅度也是有限的。當(dāng)一個(gè)管理者所領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的幅度超出了這個(gè)限量，就需要增加一個(gè)管理層次。

更多內(nèi)容訪問>> 

▪ 環(huán)球網(wǎng)校2011年咨詢工程師（投資）考試輔導(dǎo)通過率90.03%