2019年注冊會計師《公司戰(zhàn)略與風險管理》模擬試題二

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一、單項選擇題(每小題只有一個正確答案，請從每小題的備選答案中選出一個你認為正確的答案，用鼠標點擊相應的選項。)

1.近年來，金融行業(yè)的工資率不斷攀升。在此期間，甲公司分析其競爭對手乙公司發(fā)現，乙公司的成本費用非常少，乙公司不斷精簡公司部門機構，在保持公司活力的同時節(jié)省公司費用。甲公司對乙公司進行的上述分析屬于( )。

A.成長能力分析

B.快速反應能力分析

C.適應變化的能力分析

D.持久力分析

【答案】 C

【解析】競爭對手能否對外部事件作出反應屬于適應變化的能力。金融行業(yè)的工資率不斷攀升，而甲公司的競爭對手乙公司對于高工資率不斷降低公司費用，這是乙公司對外部事件作出的反應，屬于適應變化的能力。

2.下列戰(zhàn)略分析工具中，用來分析企業(yè)外部環(huán)境的是( )

A.波士頓矩陣

B.成功關鍵因素分析

C.SWOT分析

D.通用矩陣

【答案】 B

【解析】成功關鍵因素分析屬于外部環(huán)境分析工具。

3.某企業(yè)通過對客戶及銷售狀況的調查統(tǒng)計發(fā)現有以下特點：購買者大多收入較高同時在購買產品時往往猶豫不決。銷售人員普遍反映，想要說服顧客嘗試產品不容易。由此可以推測，該企業(yè)所在的產業(yè)處于產品生命周期的( )階段。

A.導入期

B.成長期

C.成熟期

D.衰退期

【答案】 A

【解析】導入期的買主具有以下特點：(1)高收入購買者;(2)買主的遲疑;(3)必須說服買主嘗試該類產品。

4.甲公司是一家家用電器連鎖店。在過去的10年中，甲公司一直通過其設在各地的實體店向個人消費者銷售家用電器，已經成功建立起很高的信譽和知名度。近期，甲公司管理層通過市場調查發(fā)現，日漸興起的網上購物已經使甲公司失去了一部分訂單。甲公司因此開始建立自己的網上購物商城，以期贏得網上購物的訂單。甲公司采取的這種戰(zhàn)略變革是( )。

A.提前性變革

B.反應性變革

C.危機性變革

D.必要性變革

【答案】 B

【解析】本題考核的是戰(zhàn)略變革的時機選擇類型。反應性變革是指企業(yè)已經存在有形的可感覺到的危機，并且已經為過遲變革付出了一定的代價。日漸興起的網上購物已經使甲公司失去了一部分訂單，表明甲公司已經為過遲變革付出了一定的代價，因此，選項B正確。

5.戰(zhàn)略變革模式中，當管理層的作用為消極被動，而變革的性質為革命性時，該種變革為(　)。

A.協調變革

B.計劃變革

C.接受變革

D.迫使變革

【答案】 D

【解析】根據戰(zhàn)略變革的模式這一二維矩陣模型，當變革的性質為革命，管理層的作用為消極被動時，變革模式為迫使。該題正確答案選擇D。

6.2012年，海爾收購新西蘭斐雪派克電器90%以上股份，并促使其退市，這標志著全球白電的主導權正從歐美轉向日本，進而轉向中國。秉持做乘法不做加法的原則，海爾的海外并購注重對公司質的提升。海爾戰(zhàn)略變革的動因是(　　)。

A.技術和工作方法方面的變化

B.產品和服務方面的變化

C.組織結構和規(guī)模的變化

D.并購后

【答案】 D

【解析】由于海爾并購新西蘭斐雪派克電器90%以上股份，海爾的海外并購注重對公司質的提升，這是由于并購后海爾采取的戰(zhàn)略變革，所以選項D正確。

7.某打印機企業(yè)為了強化自身競爭地位，最初推出質量好但價格低廉的打印機。隨后又推出了較市場價格略高的配套專用打印機墨盒。市場上墨盒價格一般都高于打印機。該方式屬于互動互補力中的( )

A.控制互補品

B.捆綁式經營

C.交叉式補貼

D.以上三者都具備

【答案】 C

【解析】打印機和油墨有相互關系，打印機比墨盒便宜，一高一低相互抵消，屬于交叉式補貼。

8.2010年3月28日，吉利與福特汽車簽署最終股權收購協議，以18億美元收購沃爾沃轎車100%的股權以及相關資產(包括相關知識產權)。為此吉利在中國設立兩大生產基地——成都和大慶。根據上述事件，吉利戰(zhàn)略變革的主要動因是( )。

A.技術和工作方法方面的變化

B.外部環(huán)境的變化

C.組織結構和規(guī)模的變化

D.并購后

【答案】 D

【解析】由于吉利收購沃爾沃汽車，吉利在中國設立兩大生產基地，這是由于并購后吉利采取的戰(zhàn)略變革，所以，選項D正確。

9.下列在漸進性變革各階段中戰(zhàn)略變化呈現無方向或無重心的特點的階段是( )

A.連續(xù)階段

B.漸進階段

C.不斷改變階段

D.全面階段

【答案】 C

【解析】漸進變革中的不斷改變階段呈現出無方向無重心的特點。

10.下列屬于企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務的順序是( )

①企業(yè)戰(zhàn)略重新進行定位

②調整企業(yè)理念

③重新設計企業(yè)的組織結構

A.①②③

B.②①③

C.②③①

D.③①②

【答案】 B

【解析】企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務分別是先調整企業(yè)理念再企業(yè)戰(zhàn)略重新進行定位，最后重新設計企業(yè)的組織結構。

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二、多項選擇題(每小題均有多個正確答案，請從每小題的備選答案中選出你認為正確的答案，用鼠標點擊相應的選項。每小題所有答案選擇正確的得分，不答、錯答、漏答均不得分。)

1.下列情況，有助于提高買方討價還價能力的有( )。

A.買方產業(yè)集中度高

B.供應商提供的產品是標準化的產品

C.供應商的產品的差異化程度高

D.供應商對于信息的掌握程度高

【答案】 A, B

【解析】AB有助于提高買方討價還價能力，CD有助于提高供應商的討價還價能力。

2.甲公司是一家家用轎車制造企業(yè)，近年來新能源技術的發(fā)展以及多地限購政策的出臺導致新能源汽車快速發(fā)展，甲公司開始加大新能源汽車的戰(zhàn)略布局力度;同時由于家用車市場消費者需求日益多元化，新能源車逐漸受到消費者的認可，甲公司的服務方式也逐漸由產品為中心專向以客戶為導向。甲司戰(zhàn)略變革的動因來源于( )。

A.外部環(huán)境變化

B.技術和工作方法的變化

C.產品和服務方面的變化

D.組織結構和規(guī)模的變化

【答案】 A, B, C

【解析】近年來新能源技術的發(fā)展以及多地限購政策的出臺屬于外部環(huán)境變化和技術和工作方法方面的變化，家用車市場消費者需求日益多元化，新能源車逐漸受到消費者的認可屬于產品和服務方面的變化。所以ABC正確。

3.關于組織變革發(fā)展階段的表述正確的有( )。

A.連續(xù)階段企業(yè)進行持續(xù)不斷的較大變革

B.漸進階段企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生緩慢的變化

C.不斷改變階段企業(yè)戰(zhàn)略變化呈現無方向的特點

D.全面階段是企業(yè)戰(zhàn)略在長時間內發(fā)生革命性轉化的階段

【答案】 B, C

【解析】A選項在連續(xù)階段制定的戰(zhàn)略基本上沒有發(fā)生大的變化，僅有小的修正;D選項全面階段是在一個較短的時間內、發(fā)生革命性或轉化性的變化。

4.S集團是一家大型國有企業(yè)，涉足煤炭能源、房地產、港口運輸、火力發(fā)電等多項業(yè)務，對于S集團各項業(yè)務的分析，符合SWOT分析的有( )。

A.S集團具備優(yōu)質的煤炭礦藏資源，目前國內外煤價處于低位，應采取ST戰(zhàn)略

B.S集團的房地產庫存大量的存量房，目前商品房銷售并不理想，整體市場低迷應采取ST戰(zhàn)略

C.S集團港口運輸基礎設施完善，目前一路一帶政策給港口運輸帶來機遇，應采取SO戰(zhàn)略

D.S集團火力發(fā)電發(fā)電量尚未形成規(guī)模，目前國內加大碳排放控制，鼓勵新能源發(fā)電技術，應采取WT戰(zhàn)略

【答案】 A, C, D

【解析】B選項房地產庫存大量的存量房影響房地產企業(yè)的資金流是企業(yè)的劣勢(W)，整體市場低迷是外部威脅(T)，應采用WT戰(zhàn)略。

5.下列屬于企業(yè)評價其核心能力方法的有( )。

A.企業(yè)進行自我評價

B.產業(yè)內部比較

C.產業(yè)外部評價

D.基準分析

【答案】 A, B, D

【解析】企業(yè)評價核心競爭力的方法有：企業(yè)的自我評價，產業(yè)內部比較，基準分析，成本驅動力和作業(yè)成本法，收集競爭對手的信息。沒有企業(yè)外部評價。

6.下列關于波士頓矩陣各類型業(yè)務的分析錯誤的有( )。

A.對于“明星業(yè)務”最好采取事業(yè)部制組織形式，采用投資回報率對其進行考核。

B.對于“問題”產品的組織管理最好采取項目組形式，選拔有才干敢冒險的人負責。

C.對于“現金牛”最好采取事業(yè)部形式，由擅長生產運營方面的人才管理。

D.在整頓“瘦狗”業(yè)務時，最好與其他事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。

【答案】 A, C

【解析】對于“明星業(yè)務”最好采取事業(yè)部制組織形式，應當以長遠利益為目標，而不是采用投資回報率進行考核;對于“現金牛”業(yè)務，其經營者最好是市場營銷人才。

7.波特價值鏈理論關于各項活動分離的基本原則有( )。

A.具有不同的經濟性

B.對產品差異化產生很大的潛在影響

C.在成本中比例很大或所占比例在上升

D.有關價值活動的分解要求將企業(yè)組織結構的特點分解出來

【答案】 A, B, C

【解析】定義有關價值活動要求將技術特征或經濟效果可分離的活動分解出來，所以答案D錯誤。

8.M公司是一家手機制造企業(yè)，與其他成功企業(yè)一樣，M公司在手機做工、操作系統(tǒng)穩(wěn)定性上同上比較出色，而市場營銷能力是M公司取得成功的核心。根據以上材料，下列說法正確的有( )。

A.穩(wěn)定的操作系統(tǒng)屬于M公司的核心競爭力

B.M公司的營銷能力是其核心競爭力

C.出色的做工是M公司的關鍵成功因素

D.M公司的營銷能力是其成功關鍵因素

【答案】 B, C

【解析】A穩(wěn)定的操作系統(tǒng)屬于關鍵成功因素;M公司的營銷能力是核心競爭力。

9.某行業(yè)的領軍企業(yè)的領導商議通過設置進入壁壘的高度來限制潛在進入者的進入，從而保持各自企業(yè)的市場份額。下列各項屬于結構性障礙的有( )。

A.規(guī)模經濟

B.現有企業(yè)對關鍵資源的控制

C.現有企業(yè)的市場優(yōu)勢

D.限制進入定價

【答案】 A, B, C

【解析】選項A、B、C屬于結構性障礙，選項D屬于行為性障礙。所以選項A、B、C正確。

10.對于以下各行業(yè)的成功關鍵因素，表述正確的有( )。

A.石油生產行業(yè)的關鍵成功因素是實現規(guī)模優(yōu)勢

B.啤酒行業(yè)的關鍵成功因素是建立高效、可靠的銷售網絡

C.大型圖書城的成功關鍵因素是書籍種類眾多

D.會計師事務所的成功關鍵因素是獲取低廉的人力成本

【答案】 B, C

【解析】石油生產行業(yè)的關鍵成功因素是對資源的控制，會計師事務所的成功關鍵因素應當是專業(yè)技能。

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三、簡答題

思達公司前身是C國J省一家冷氣設備生產企業(yè)。1985年開始，公司集中資源研發(fā)、生產當時國內市場處于一片空白的家用空調和大型柜式空調，企業(yè)獲得了迅猛發(fā)展。到1994年，思達公司已成為C國最大空調生產基地。

1994年，思達公司積累了大量的資金，急需找到新的投資渠道。為了最大限度地利用市場機會和公司在家電行業(yè)的優(yōu)勢地位，思達公司陸續(xù)上馬了電冰箱、洗衣機、電視機、電腦等產品項目，希望利用公司的品牌優(yōu)勢為企業(yè)獲取更多的利潤。

然而，1994年后，思達公司領導層不再看好家電行業(yè)，認為家電行業(yè)已經面臨行業(yè)生命周期的衰退期，因此，公司必須開拓新的領域，建立新的經濟增長點。

資料二

1995年年初，思達公司開始向機動車領域發(fā)展。到1995年年底，思達公司投資1.5億元興建了年產100萬輛摩托車的生產線，投資2.5億元興建了年產100萬臺摩托車發(fā)動機的生產線。思達公司生產的摩托車憑借先進的技術和新穎的外觀，1997年上半年就實現了6萬臺的銷量，銷售收入近10億元。但好景不長，由于思達公司的摩托車單臺車的售價較高，其主要消費對象是大中城市中收入較高的人群，而主要的大中城市都于1997年前后相繼實行了“禁摩令”，封閉了思達摩托車的消費市場。2005年思達公司不得不將摩托車業(yè)務低價轉讓給其他公司。

1997年，思達公司斥資7.2億元收購了C國國內一家汽車廠，上馬中型卡車項目，成為首家非汽車企業(yè)入主汽車行業(yè)的企業(yè)。但是，思達公司在汽車制造方面缺乏高素質的管理人員，對相關業(yè)務流程的監(jiān)管及持續(xù)改進能力不足，同時沒有對汽車市場需求與行業(yè)發(fā)展狀況進行深入地調研和分析，其生產經營的中型卡車的承重量都在15噸以下，與市場需求脫節(jié)較大，且關鍵零部件都需要外購，尤其是動力配置須向競爭對手采購，企業(yè)的發(fā)展受到競爭對手的制約。2013年思達公司不得不將中型卡車業(yè)務出售。

從1998年開始，C國加大對新能源行業(yè)的政策支持，思達公司領導層認為這一領域發(fā)展?jié)摿薮?、前景廣闊。1999年思達公司對高能動力鎳氫電池項目進行了立項。2002年，思達公司召開了“高能動力鎳氫電池及應用發(fā)布會”，標志著這個跨度更大的新能源行業(yè)成為思達公司的又一個主營領域。至2013年，思達公司是C國僅有的掌握鎳氫電池自主專利技術的廠家，技術優(yōu)勢明顯，但C國整個鎳氫電池市場規(guī)模還不大，企業(yè)從新能源產業(yè)上的獲利不足以支撐整個企業(yè)的發(fā)展。

2009年思達公司現任領導人力排眾議，堅持成立思達房地產開發(fā)有限公司，宣布進入房地產行業(yè)，希望高回報率的房地產業(yè)能給企業(yè)發(fā)展帶來新的轉機。然而，之后不久C國政府對房地產行業(yè)進行了宏觀調控，房地產業(yè)已進入了一個“寒冬期”，資金鏈緊張，房地產銷售面積大降。而作為一個沒有房地產開發(fā)經驗的行業(yè)“新手”，要想在宏觀政策收緊的情況下，從眾多經驗豐富、實力雄厚、擁有良好品牌的房地產企業(yè)中奪取市場份額無疑難度極大。2010年思達公司房地產業(yè)務虧損近千萬元。

資料三

在C國，空調等家電產品的市場需求巨大，行業(yè)發(fā)展前景十分廣闊。在這樣的背景下，思達公司將大量人力、財力、物力轉向與主業(yè)完全不相關的領域，對其主業(yè)發(fā)展帶來了極大的負面影響，原有的核心能力基本喪失殆盡。

思達公司家電業(yè)幾大業(yè)務的經營狀況如下：

(1)空調器業(yè)務。思達公司曾經是C國最大空調生產基地、世界空調器生產企業(yè)七強之一，由于思達公司的領導層未充分利用企業(yè)資源對空調業(yè)務擴大投資，公司生產的空調逐漸失去了市場優(yōu)勢，其市場份額逐年下降，已淪為C國空調器三類品牌。

(2)洗衣機業(yè)務。思達公司的洗衣機業(yè)務只在投產的第一年實現盈虧基本平衡，其余年份都是虧損。思達公司試圖通過調整產品結構、不斷推出新產品來打開市場局面，但效果一直不理想，洗衣機業(yè)務的經營狀況未得到根本扭轉。

(3)電冰箱業(yè)務，思達品牌電冰箱的發(fā)展不盡如人意。2003年思達公司將電冰箱業(yè)務全部出售給另一家公司。

要求：

(1)根據波士頓矩陣劃分企業(yè)經營業(yè)務的兩維坐標及其四類業(yè)務的內容，分析思達公司現存的家電業(yè)務、新能源業(yè)務、房地產業(yè)務在波士頓矩陣中的業(yè)務類型，并根據波士頓矩陣原理說明這三類業(yè)務下一步的發(fā)展方向;

(2)按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的三種途徑，分析思達公司進入幾個主要產業(yè)所選擇的途徑;

(3)簡要分析思達公司實施多元化戰(zhàn)略的類型、優(yōu)點與風險;

(4)根據《企業(yè)內部控制應用指引第2號——發(fā)展戰(zhàn)略》，簡要分析思達公司在發(fā)展戰(zhàn)略制定中存在的問題;

(5)簡要分析思達公司發(fā)展進程中所表現出的主要運營風險。(2015年)

【答案】

(1)思達公司現存的家電業(yè)務在波士頓矩陣中屬于高增長—低競爭地位的“問題”業(yè)務，“在C國空調等家電產品的市場需求巨大，發(fā)展前景廣闊”“公司空調逐漸喪失了市場優(yōu)勢”“洗衣機業(yè)務的經營狀況未得到根本扭轉”。企業(yè)對于“問題”業(yè)務的進一步投資需要進行分析，判斷使其轉移到“明星”業(yè)務所需要的投資量，分析其未來盈利，研究是否值得投資等問題。

思達公司現存的新能源業(yè)務在波士頓矩陣中屬于高增長—強競爭地位的“明星”業(yè)務，“行業(yè)發(fā)展前景廣闊”“思達公司是C國僅有的掌握鎳氫電池自主專利技術的廠家，技術優(yōu)勢明顯”。為了保護和鞏固“明星”業(yè)務在增長的市場上占主導地位，企業(yè)應在短期內優(yōu)先供給其所需的資源，支持其繼續(xù)發(fā)展。

思達公司現存的房地產業(yè)務在波士頓矩形中屬于低增長—弱競爭地位的“瘦狗”業(yè)務，房地產業(yè)已進入了一個“嚴冬期”、行業(yè)“新手”“房地產業(yè)務虧損近千萬元”。對這類產品應采用撤退戰(zhàn)略。

(2)發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑，即外部發(fā)展(并購)，內部發(fā)展(新建)和戰(zhàn)略聯盟。

思達公司進入空調業(yè)等家電業(yè)采用內部發(fā)展(新建)途徑，“生產當時國內市場處于一片空白的家用空調和大型柜式空調”“陸續(xù)上馬了電冰箱、洗衣機、電視機、電腦等產品項目”;

進入摩托車行業(yè)采用內部發(fā)展(新建)途徑，“投資1.5億元興建了年產100萬輛摩托車生產線,投資2.5億興建年產100萬臺摩托車發(fā)動機的生產線”;

進入中型卡車行業(yè)采用外部發(fā)展(并購)途徑，“收購C國國內一家汽車廠”;

進入新能源行業(yè)采用內部發(fā)展(新建)途徑，“對高能動力鎳氫電池項目進行了立項”;

進入房地產行業(yè)采用內部發(fā)展(新建)途徑，“成立思達房地產開發(fā)有限公司”。

進入中型卡車行業(yè)采用外部發(fā)展(并購)途徑，“收購C國國內一家汽車廠”;

進入新能源行業(yè)采用內部發(fā)展(新建)途徑，“對高能動力鎳氫電池項目進行了立項”;

進入房地產行業(yè)采用內部發(fā)展(新建)途徑，“成立思達房地產開發(fā)有限公司”。

(3)思達公司主業(yè)是空調器，進入電冰箱、洗衣機、電視機、電腦等產品是相關多元化戰(zhàn)略;進入摩托車、中型卡車、房地產、高能動力鎳氫電池產品是非相關多元化戰(zhàn)略。

思達公司實施多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點包括：

①分散風險。“思達公司領導層不再看好家電行業(yè)，認為家電行業(yè)已經面臨行業(yè)生命周期的衰退期，因此開拓新領域”。

②當企業(yè)在原產業(yè)無法增長時找到新的增長點。“公司必須開拓新的領城，開辟新的經濟增長點”。

③利用未被充分利用的資源。“為了最大限度地利用市場機會和公司在家電行業(yè)的優(yōu)勢地位”。

④運用盈余資金。“思達公司積累了大量的資金，急需找到新的投資渠道”。

⑤運用企業(yè)在某個產業(yè)或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產業(yè)或市場。“希望利用公司的品牌優(yōu)勢為企業(yè)獲取更多的利潤”。

思達公司實施多元化戰(zhàn)略面臨的風險：

①來自原有經營產業(yè)的風險。多元化經營往往意味著原有經營的產業(yè)要受到削弱。“由于領導層未充分利用企業(yè)資源對空調業(yè)務進行擴大投資，公司空調逐漸失去了市場優(yōu)勢，其市場份額逐年下降，已淪為C國內空調器三類品牌”。

②市場整體風險。市場經濟中的廣泛相互關聯性決定了多元化經營的各產業(yè)仍面臨共同風險。“公司空調逐漸喪失優(yōu)勢”“洗衣機業(yè)務的經營狀況未得到根本扭轉”“將電冰箱業(yè)務全數出售給另一家公司，從電冰箱業(yè)務中抽身”“不得不將摩托車業(yè)務低價轉讓給其他公司”“中型卡車業(yè)務的發(fā)展受到競爭對手的強大的制約”“新能源產業(yè)上的獲利不足以支撐整個企業(yè)發(fā)展”“房地產業(yè)務虧損近千萬元”。

③產業(yè)進入風險。企業(yè)在進入新產業(yè)之后必須不斷地注入后續(xù)資源，競爭者的策略也是一個未知數。“中型卡車的載重量都在15噸以下，與市場需求脫節(jié)較大，且關鍵零部件都需外購，尤其是動力配置須向競爭對手采購，企業(yè)的發(fā)展受到競爭對手的制約”“作為一個沒有房地產開發(fā)經驗的行業(yè)‘新手’……從眾多經驗豐富、實力雄厚、擁有良好品牌的房地產企業(yè)中奪取市場份額無疑是難度很大”。

④內部經營整合風險。新投資的業(yè)務會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業(yè)以及企業(yè)的既有產業(yè)經營帶來全面的影響。“由于思達公司的領導層未充分利用企業(yè)資源對空調業(yè)務進行擴大投資”“缺乏高素質的管理人員”“將大量人力、財力、物力轉向與主業(yè)完全不相關的領域，對其主業(yè)發(fā)展帶來了極大的負面影響”。

(4)依據《企業(yè)內部控制應用指引第2號——發(fā)展戰(zhàn)略》中“內部控制要求與措施”，發(fā)展戰(zhàn)略制定的要求，思達公司在發(fā)展戰(zhàn)略制定中存在的問題主要表現為：

①企業(yè)應當在充分調查研究、科學分析預測和廣泛征求意見的基礎上制定發(fā)展目標。“在C國，空調等家電產品的市場需求巨大，行業(yè)發(fā)展前景依然十分廣闊。在這樣的背景下，思達公司將大量人力、財力、物力轉向與主業(yè)完全不相關的領域，對其主業(yè)發(fā)展帶來了極大的負面影響，原有的核心能力基本喪失殆盡”。

②企業(yè)應當在董事會下設立戰(zhàn)略委員會，或指定相關機構負責發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，履行相應職責;董事會應當嚴格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，重點關注其全局性、長期性和可行性。“思達公司現任領導人力排眾議，堅持成立思達房地產開發(fā)有限公司”。

(5)依據《中央企業(yè)全面風險管理指引》，思達公司發(fā)展進程中所表現出的主要運營風險為：

①企業(yè)產品結構、新產品研發(fā)方面可能引發(fā)的風險。“思達公司將大量人力、財力、物力轉向與主業(yè)完全不相關的領域，對其主業(yè)發(fā)展帶來了極大的負面影響，原有的核心能力基本喪失殆盡”。

②企業(yè)新市場開發(fā)，市場營銷策略(包括產品或服務定價與銷售渠道，市場營銷環(huán)境狀況等)方面可能引發(fā)的風險。“主要的大中城市都于1997年前后相繼實行了‘禁摩令’，封閉了思達摩托車的消費市場”“作為一個沒有房地產開發(fā)經驗的行業(yè)‘新手’，要想在宏觀政策收緊的情況下，從眾多經驗豐富、實力雄厚、擁有良好品牌的房地產企業(yè)中奪取市場份額無疑難度極大”。

③企業(yè)組織效能、管理現狀、企業(yè)文化，高、中層管理人員和重要業(yè)務流程中專業(yè)人員的知識結構、專業(yè)經驗等方面可能引發(fā)的風險。“在汽車制造方面缺乏高素質的管理人員”。

④企業(yè)現有業(yè)務流程和信息系統(tǒng)操作運行情況的監(jiān)管、運行評價及持續(xù)改進能力方面引發(fā)的風險。“對相關業(yè)務流程的監(jiān)管及持續(xù)改進能力不足，同時沒有對汽車市場需求與行業(yè)發(fā)展狀況進行深入地調研和分析”。

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