2019年注冊(cè)會(huì)計(jì)師《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》考前2天測(cè)試卷

編輯推薦：2019年注冊(cè)會(huì)計(jì)師《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》模擬試題匯總

一、單項(xiàng)選擇題(每小題只有一個(gè)正確答案，請(qǐng)從每小題的備選答案中選出一個(gè)你認(rèn)為正確的答案，用鼠標(biāo)點(diǎn)擊相應(yīng)的選項(xiàng)。)

1.H公司為了降低企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，指定風(fēng)險(xiǎn)管理部門對(duì)財(cái)務(wù)費(fèi)用報(bào)銷流程進(jìn)行分析，風(fēng)險(xiǎn)管理部門針對(duì)報(bào)銷流程的每一階段，每一環(huán)節(jié)逐一進(jìn)行調(diào)查分析，從中發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)，找出導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的因素，分析風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生后可能造成的損失以及對(duì)整個(gè)組織可能造成的不利影響。下列關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理部門采用的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)與方法的描述中，說(shuō)法錯(cuò)誤的是(　)。

A.主要優(yōu)點(diǎn)是清晰明了，易于操作

B.對(duì)企業(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)及其成因進(jìn)行定性分析

C.組織規(guī)模小，流程越簡(jiǎn)單，該種方法更能體現(xiàn)其優(yōu)越性

D.該方法的使用效果依賴于專業(yè)人員的水平

【答案】C

【解析】流程圖分析是識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)最常用的方法之一。其主要優(yōu)點(diǎn)是清晰明了，易于操作，且組織規(guī)模越大，流程越復(fù)雜，流程圖分析法就越能體現(xiàn)出優(yōu)越性。選項(xiàng)C說(shuō)法錯(cuò)誤。

2.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，下列不屬于信息與溝通要素要求的是(　)。

A.建立信息與溝通制度

B.建立反舞弊機(jī)制

C.制定內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)

D.建立舉報(bào)投訴制度

【答案】C

【解析】根據(jù)我國(guó)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的要求，信息與溝通要素主要圍繞建立信息與溝通制度、內(nèi)外部信息的收集、信息在內(nèi)部和對(duì)外部相關(guān)者之間的溝通與反饋、信息的集成與共享、反舞弊機(jī)制、舉報(bào)投訴和舉報(bào)人保護(hù)制度等內(nèi)容展開(kāi)。制定內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)屬于內(nèi)部監(jiān)督要素的要求。

3.根據(jù)不同國(guó)家的不同的市場(chǎng)，提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需要的產(chǎn)品和服務(wù)。采用這種類型

的企業(yè)往往采用的組織結(jié)構(gòu)是(　)。

A.國(guó)際部結(jié)構(gòu)

B.全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)

C.全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)

D.跨國(guó)結(jié)構(gòu)

【答案】B

【解析】多國(guó)本土化是根據(jù)不同國(guó)家的不同市場(chǎng)，提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需要的產(chǎn)品和服務(wù)。采用這種類型的企業(yè)往往采用“全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)”。選項(xiàng)B正確。

4.企業(yè)內(nèi)部組織形式簡(jiǎn)單，經(jīng)營(yíng)管理的制約因素少，且為最早存在的企業(yè)制度的是(　)。

A.業(yè)主制企業(yè)

B.合伙制企業(yè)

C.有限責(zé)任公司制

D.股份有限公司制

【答案】A

【解析】業(yè)主制是最早存在的企業(yè)制度，其居于企業(yè)內(nèi)部組織形式簡(jiǎn)單，經(jīng)營(yíng)管理的制約因素少等優(yōu)點(diǎn)。選項(xiàng)A正確。

5.甲公司聘請(qǐng)咨詢公司對(duì)企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)估，咨詢顧問(wèn)劉某向甲公司相關(guān)人員提出問(wèn)題：貴公司希望保持多高的資產(chǎn)負(fù)債率?甲公司相關(guān)人員按照公司相關(guān)制度規(guī)定回答了劉某的問(wèn)題。咨詢顧問(wèn)劉某提出的問(wèn)題屬于(　)。

A.風(fēng)險(xiǎn)偏好

B.風(fēng)險(xiǎn)承受度

C.風(fēng)險(xiǎn)范圍

D.風(fēng)險(xiǎn)度量

【答案】A

【解析】風(fēng)險(xiǎn)偏好是企業(yè)希望承受的風(fēng)險(xiǎn)范圍，分析風(fēng)險(xiǎn)偏好要回答的問(wèn)題是公司希望承擔(dān)什么風(fēng)險(xiǎn)和承擔(dān)多少風(fēng)險(xiǎn)。咨詢顧問(wèn)劉某提出的問(wèn)題屬于風(fēng)險(xiǎn)偏好。

6.王某與朋友在市中心商場(chǎng)合開(kāi)了一家奶茶店。受商場(chǎng)內(nèi)其他“網(wǎng)紅奶茶店”的影響，王某店里的顧客越來(lái)越少。王某作為店鋪的掌權(quán)人，決定推出新的促銷宣傳措施，但受到了店鋪員工的反對(duì)，但王某仍然決定實(shí)施此促銷措施。根據(jù)以上材料判斷，該奶茶店的文化類型屬于(　)。

A.任務(wù)導(dǎo)向型

B.權(quán)力導(dǎo)向型

C.角色導(dǎo)向型

D.人員導(dǎo)向型

【答案】B

【解析】權(quán)力導(dǎo)向型企業(yè)中的掌權(quán)人試圖對(duì)下屬保持絕對(duì)控制，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)往往是傳統(tǒng)框架。企業(yè)的決策可以很快地做出，但其質(zhì)量在很大程度上取決于企業(yè)經(jīng)理人員的能力。企業(yè)的變革主要由企業(yè)中心權(quán)力來(lái)決定。這類文化是小業(yè)主企業(yè)的典型模式，它要求相信個(gè)人，但在企業(yè)運(yùn)行中明顯忽視人的價(jià)值和一般福利。

7.下列選項(xiàng)中，屬于內(nèi)部利益相關(guān)者的是(　)。

A.向企業(yè)提供必需生產(chǎn)要素的供應(yīng)者

B.向企業(yè)提供資金的債權(quán)人

C.向企業(yè)提供資本的機(jī)構(gòu)投資者

D.期望企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的社會(huì)公眾

【答案】C

【解析】企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者主要包括：向企業(yè)投資的利益相關(guān)者、經(jīng)理階層、企業(yè)員工。企業(yè)外部利益相關(guān)者主要有：政府、購(gòu)買者和供應(yīng)者、債權(quán)人、社會(huì)公眾。選項(xiàng)A、B、D屬于企業(yè)外部利益相關(guān)者。選項(xiàng)C屬于企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者。

8.世界連鎖零售業(yè)巨頭W公司通過(guò)和供貨商之間構(gòu)筑有效的自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)，使供貨商能夠?qū)ζ渌?yīng)的各類貨物在門店的庫(kù)存、銷售情況了如指掌，從而自動(dòng)跟蹤補(bǔ)充各門店的貨源。避免了滯銷與庫(kù)存積壓的情況，降低了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。根據(jù)以上材料，W公司運(yùn)用信息技術(shù)實(shí)施了(　)。

A.差異化戰(zhàn)略

B.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

C.集中化戰(zhàn)略

D.多元化戰(zhàn)略

【答案】B

【解析】“世界連鎖零售業(yè)巨頭W公司通過(guò)和供貨商之間構(gòu)筑有效的自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)，避免了滯銷與庫(kù)存積壓的情況，降低了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。”體現(xiàn)的是信息技術(shù)與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。信息技術(shù)在企業(yè)中的應(yīng)用可以幫助企業(yè)在生產(chǎn)、工程、設(shè)計(jì)、服務(wù)等環(huán)節(jié)有效降低成本，甚至達(dá)到行業(yè)中最低的運(yùn)營(yíng)成本。

9.下列關(guān)于制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略的表述中，不正確的是(　)。

A.制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略是風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程的第三步

B.企業(yè)在制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略時(shí)，要根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的不同類型選擇其適宜的風(fēng)險(xiǎn)管理策略

C.制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)是企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段統(tǒng)一確定風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度

D.對(duì)于已經(jīng)制定和實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)管理策略，企業(yè)應(yīng)定期總結(jié)和分析已制定的風(fēng)險(xiǎn)管理策略的有效性和合理性，結(jié)合實(shí)際不斷修訂和完善

【答案】C

【解析】制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)是企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)統(tǒng)一確定風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度，即企業(yè)愿意承擔(dān)哪些風(fēng)險(xiǎn)，明確風(fēng)險(xiǎn)的最低限度和不能超過(guò)的最高限度，并據(jù)此確定風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警線及相應(yīng)采取的對(duì)策。選項(xiàng)C表述不正確。

10.下列各項(xiàng)中，不屬于傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略的是(　)。

A.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避

B.風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償

C.風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)

D.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移

【答案】B

【解析】傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略只有風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，其目的在于風(fēng)險(xiǎn)減低和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防。

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二、多項(xiàng)選擇題(每小題均有多個(gè)正確答案，請(qǐng)從每小題的備選答案中選出你認(rèn)為正確的答案，用鼠標(biāo)點(diǎn)擊相應(yīng)的選項(xiàng)。每小題所有答案選擇正確的得分，不答、錯(cuò)答、漏答均不得分。)

1.JIT系統(tǒng)是由日本豐田汽車公司創(chuàng)立的一種獨(dú)特的生產(chǎn)方式。近年來(lái)，在我國(guó)的汽車工業(yè)、電子工業(yè)、制造業(yè)等實(shí)行流水線生產(chǎn)的企業(yè)中應(yīng)用JIT，獲得了明顯的效果。下列關(guān)于JIT的特點(diǎn)，說(shuō)法正確的有(　)。

A.節(jié)省了存貨運(yùn)營(yíng)和倉(cāng)儲(chǔ)的成本

B.一旦生產(chǎn)環(huán)節(jié)出錯(cuò)，彌補(bǔ)空間較小

C.對(duì)銷售商的依賴較強(qiáng)

D.無(wú)備用的產(chǎn)成品來(lái)滿足預(yù)期之外的訂單，所以運(yùn)用JIT無(wú)法對(duì)生產(chǎn)作出及時(shí)響應(yīng)

【答案】AB

【解析】運(yùn)用JIT生產(chǎn)對(duì)供應(yīng)商的依賴性較強(qiáng)，如果供應(yīng)商沒(méi)有按時(shí)配貨，則整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃都會(huì)被延誤。選項(xiàng)C錯(cuò)誤。由于企業(yè)按照實(shí)際訂單生產(chǎn)所有產(chǎn)品，因此并無(wú)備用的產(chǎn)成品來(lái)

滿足預(yù)期之外的訂單。然而，JIT仍是一種能夠?qū)ιa(chǎn)作出及時(shí)響應(yīng)的方法。選項(xiàng)D錯(cuò)誤。

2.從全球化對(duì)組織的影響來(lái)看，服裝、包裝食品產(chǎn)業(yè)的企業(yè)可以通過(guò)滿足本國(guó)消費(fèi)者的特殊需求取得成功。下列關(guān)于這類產(chǎn)業(yè)的特征，說(shuō)法正確的有(　)。

A.全球化壓力大

B.全球化壓力小

C.本土化壓力大

D.本土化壓力小

【答案】BC

【解析】服裝、包裝食品產(chǎn)業(yè)的全球化壓力小、本土化壓力大，企業(yè)可以通過(guò)滿足本國(guó)消費(fèi)者的特殊需求取得成功。

3.下列關(guān)于預(yù)算與預(yù)算控制，說(shuō)法正確的有(　)。

A.即使預(yù)算中包括費(fèi)用支出項(xiàng)目，費(fèi)用發(fā)生之前也應(yīng)獲得進(jìn)一步的批準(zhǔn)

B.預(yù)算就是財(cái)務(wù)計(jì)劃

C.企業(yè)的目標(biāo)通常是用預(yù)算的形式來(lái)完成的

D.預(yù)算控制系統(tǒng)與其他績(jī)效管理體系的相互作用產(chǎn)生了業(yè)績(jī)衡量的平衡計(jì)分卡

【答案】BCD

【解析】正規(guī)的預(yù)算應(yīng)當(dāng)作為對(duì)預(yù)算經(jīng)理發(fā)生費(fèi)用的授權(quán)。只要預(yù)算中包括費(fèi)用支出項(xiàng)目，就不需在費(fèi)用發(fā)生之前獲得進(jìn)一步的批準(zhǔn)。選項(xiàng)A說(shuō)法不正確。

4.關(guān)于企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)力來(lái)源，下列表述中正確的有(　)。

A.企業(yè)利益相關(guān)者爭(zhēng)取和保衛(wèi)利益行動(dòng)的有效性取決于他們所提供的資源的稀缺程度與企業(yè)對(duì)這些資源的依賴程度

B.由于在管理層次中的地位而獲得的權(quán)力主要有兩個(gè)基礎(chǔ)：法定權(quán)和強(qiáng)制權(quán)

C.榜樣權(quán)與老師權(quán)不僅存在于正式組織中，非正式組織中也大量存在

D.購(gòu)買者的權(quán)力在很大程度上受到他們集中程度的影響，集中程度越高，討價(jià)還價(jià)的潛力越大

【答案】ACD

【解析】企業(yè)管理層次的不同地位使得處在層次高的位置上的人比處于層次低的位置上的人擁有更多的正式權(quán)力，這種權(quán)力被稱為職權(quán)。權(quán)力不同于職權(quán)。由于在管理層次中的地位而獲得的權(quán)力主要有三個(gè)基礎(chǔ)：法定權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)和強(qiáng)制權(quán)。選項(xiàng)B的表述不正確。

5.政府為了促進(jìn)就業(yè)，為了經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，為了收取稅收，也必然要關(guān)注公司穩(wěn)定和公司各方的利益，也就必然要對(duì)公司實(shí)施監(jiān)管。下列選項(xiàng)中，屬于有效的政府監(jiān)管體系應(yīng)包括的方面的有(　)。

A.法律監(jiān)管

B.行政監(jiān)管

C.市場(chǎng)環(huán)境監(jiān)管

D.媒體、專業(yè)人士的輿論監(jiān)督

【答案】ABC

【解析】有效的政府監(jiān)管體系應(yīng)包括以下四個(gè)方面：①法律監(jiān)管;②行政監(jiān)管;③市場(chǎng)環(huán)境監(jiān)管;④信息披露監(jiān)管。選項(xiàng)A、B、C正確。

6.企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)有(　)。

A.調(diào)整企業(yè)理念

B.重新設(shè)計(jì)企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、售后等流程

C.企業(yè)戰(zhàn)略重新進(jìn)行定位

D.重新設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

【答案】ACD

【解析】企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)包括：調(diào)整企業(yè)理念、企業(yè)戰(zhàn)略重新進(jìn)行定位、重新設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。選項(xiàng)A、C、D正確。

7.企業(yè)采用市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略，可以采用的主要方法有(　)。

A.擴(kuò)大市場(chǎng)份額

B.保持市場(chǎng)份額

C.開(kāi)發(fā)小眾市場(chǎng)

D.重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)

【答案】ABC

【解析】市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的主要方法有：①擴(kuò)大市場(chǎng)份額。②開(kāi)發(fā)小眾市場(chǎng)。③保持市場(chǎng)份額。選項(xiàng)D屬于收縮戰(zhàn)略中轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的做法。

8.隨著人們消費(fèi)水平的提升以及健康意識(shí)的提高，KK可樂(lè)等碳酸飲料被眾多消費(fèi)者認(rèn)為是“不健康”飲料。為了減少殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，2016年6月，KK可樂(lè)公司收購(gòu)W集團(tuán)旗下生產(chǎn)果味碳酸飲料的B公司。2018年8月底，KK可樂(lè)公司重磅宣布將以39億英鎊從W集團(tuán)收購(gòu)咖啡連鎖企業(yè)C公司，以迅速進(jìn)入咖啡飲品市場(chǎng)，KK可樂(lè)公司將整合碳酸飲料和咖啡的經(jīng)營(yíng)，將二者有機(jī)結(jié)合。就在收購(gòu)消息宣布后不久，KK可樂(lè)公司就在日本推出了新產(chǎn)品“KK可樂(lè)PLUS咖啡”，將咖啡和可樂(lè)真正的結(jié)合在一起。根據(jù)以上材料，KK可樂(lè)公司并購(gòu)C公司的動(dòng)機(jī)包括(　)。

A.避開(kāi)進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)

B.獲得協(xié)同效應(yīng)

C.避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

D.提高市場(chǎng)占有率，獲得規(guī)模效應(yīng)

【答案】AB

【解析】KK可樂(lè)公司從W集團(tuán)收購(gòu)咖啡連鎖企業(yè)C公司，以迅速進(jìn)入咖啡飲品市場(chǎng)，說(shuō)明KK可樂(lè)公司并購(gòu)的動(dòng)機(jī)是“避開(kāi)進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)”。選項(xiàng)A正確。就在收購(gòu)消息宣布后不久，KK可樂(lè)公司就在日本推出了新產(chǎn)品“KK可樂(lè)PLUS咖啡”，將咖啡和可樂(lè)真正的結(jié)合在一起。屬于獲得協(xié)同效應(yīng)，選項(xiàng)B正確。選項(xiàng)C屬于戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因，選項(xiàng)D不屬于并購(gòu)的動(dòng)因，屬于迷惑性選項(xiàng)。

9.甲公司是A國(guó)一家食品生產(chǎn)企業(yè)，以投資開(kāi)設(shè)精品面包、蛋糕連鎖店為主。甲公司在制定戰(zhàn)略時(shí)，大膽將消費(fèi)者定位于時(shí)尚年輕人，產(chǎn)品及經(jīng)營(yíng)主題就是年輕人能夠接受的帶有些許另類氣質(zhì)的“反傳統(tǒng)的時(shí)尚、好玩和有趣”。圍繞著面向年輕人的定位，甲公司從面包房的設(shè)計(jì)，以及為產(chǎn)品采用新奇好玩的名字等方式，為目標(biāo)客戶打造了一種不一樣的顧客體驗(yàn)。同時(shí)，在價(jià)格、成本方面進(jìn)行考量，并通過(guò)人員推銷、廣告宣傳等方式吸引顧客購(gòu)買。依據(jù)藍(lán)海戰(zhàn)略制定的原則，下列屬于甲公司制定戰(zhàn)略時(shí)遵循的原則有(　)。

A.重建市場(chǎng)邊界　　　　　　　　

B.注重全局而非數(shù)字

C.遵循合理的戰(zhàn)略順序　　　　　

D.克服關(guān)鍵組織障礙

【答案】AC

【解析】甲公司在制定戰(zhàn)略時(shí)，大膽將消費(fèi)者定位于時(shí)尚年輕人，產(chǎn)品及經(jīng)營(yíng)主題就是年輕人能夠接受的帶有些許另類氣質(zhì)的“反傳統(tǒng)的時(shí)尚、好玩和有趣”。圍繞著面向年輕人的定位，甲公司從面包房的設(shè)計(jì)，以及為產(chǎn)品采用新奇好玩的名字等方式，為目標(biāo)客戶打造了一種不一樣的顧客體驗(yàn)。體現(xiàn)了重建市場(chǎng)邊界的原則，選項(xiàng)A正確。同時(shí)，在價(jià)格、成本方面進(jìn)行考量，并通過(guò)人員推銷、廣告宣傳等方式吸引顧客購(gòu)買。體現(xiàn)了遵循合理的戰(zhàn)略順序的原則，選項(xiàng)C正確。

10.L公司是世界頂級(jí)的超豪華轎車廠商，L出產(chǎn)的轎車是頂級(jí)汽車的杰出代表，以其豪華而享譽(yù)全球，是歐美汽車的主要代表之一。在每個(gè)國(guó)家，L公司都選用少數(shù)的經(jīng)銷商，即使在大都市也只有一兩家經(jīng)銷商。所以像L汽車這樣的頂級(jí)產(chǎn)品的經(jīng)銷權(quán)的爭(zhēng)奪也就異常激烈。根據(jù)以上信息，L公司的分銷策略包括(　)。

A.直接分銷

B.間接分銷

C.獨(dú)家分銷

D.密集分銷

【答案】BC

【解析】“L公司選用少數(shù)的經(jīng)銷商，即使在大都市也只有一兩家經(jīng)銷商”，說(shuō)明L公司采用的分銷策略屬于間接分銷和獨(dú)家分銷。選項(xiàng)B、C正確。

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三、簡(jiǎn)答題

2017年，區(qū)域乳業(yè)巨頭H乳業(yè)正在遭遇成立以來(lái)最強(qiáng)危機(jī)。H乳業(yè)股價(jià)“跳水式”暴跌85%，市值蒸發(fā)322億港元(約合285億元人民幣)。雖然H乳業(yè)隨后停牌并聲稱以對(duì)外公告為準(zhǔn)，但有消息顯示，公司債權(quán)逾期、大股東挪用資金投資房地產(chǎn)等因素成為股價(jià)大跌的主要原因，市場(chǎng)傳言莫衷一是。

H乳業(yè)是東北地區(qū)最大的奶牛養(yǎng)殖企業(yè)。擁有近60萬(wàn)畝苜蓿草及輔助飼料種植基地、年產(chǎn)50萬(wàn)噸奶牛專用精飼料加工廠、超過(guò)20萬(wàn)頭純種進(jìn)口奶牛、82座規(guī)?；誀I(yíng)牧場(chǎng)以及6座現(xiàn)代化乳品加工生產(chǎn)基地。在早期，H乳業(yè)主要是將原料奶出售給其他乳企。2011年，H乳業(yè)開(kāi)始涉足液態(tài)奶領(lǐng)域。2013年推出了中國(guó)首款自營(yíng)牧場(chǎng)全控嬰幼兒奶粉。依托自營(yíng)牧場(chǎng)和全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式，H乳業(yè)產(chǎn)品涵蓋嬰幼兒配方奶粉、液態(tài)奶等多個(gè)產(chǎn)品品類。H乳業(yè)在東北地區(qū)市場(chǎng)占有率在20%以上，穩(wěn)居?xùn)|北地區(qū)液態(tài)奶產(chǎn)品市場(chǎng)之首。

不滿足于偏居一隅的H乳業(yè)，正尋求進(jìn)軍其他市場(chǎng)，但東北企業(yè)想要打破其他地區(qū)穩(wěn)定的乳業(yè)格局難度卻不小。2016年5月，H乳業(yè)在江蘇鹽城的工廠投產(chǎn)，但在華東市場(chǎng)，G乳業(yè)一家獨(dú)大，H乳業(yè)的布局并不意味著可以輕松入駐。G乳業(yè)的新鮮牛奶占華東地區(qū)市場(chǎng)份額的83%;新鮮酸奶占華東地區(qū)的44%。除了G品牌，在華東市場(chǎng)H乳業(yè)還將面對(duì)W乳業(yè)、Y乳業(yè)、D乳業(yè)、L乳業(yè)等一系列當(dāng)?shù)仄放疲@些品牌在當(dāng)?shù)夭⒉粊営贕乳業(yè)在上海的地位。多年來(lái)，當(dāng)?shù)匦纬傻娜霊粲喣?、送奶到戶封閉式運(yùn)營(yíng)，也會(huì)給H乳業(yè)滲透華東市場(chǎng)帶來(lái)不小阻力。

H液態(tài)奶自2013年末開(kāi)始走出東北地區(qū)，完成了對(duì)山東、河北、四川等新區(qū)域市場(chǎng)的初步布局。截至2017年底，H乳業(yè)在東北三省的液態(tài)奶銷售額占液態(tài)奶總銷售額的97.24%，而在河北省的液態(tài)奶銷售額占比僅1.18%。加上距離東北地區(qū)較遠(yuǎn)，江蘇鹽城的工廠剛投產(chǎn)，短期內(nèi)效果也不明顯，H乳業(yè)走出去的腳步遇阻。

要求：

(1)簡(jiǎn)要回答H乳業(yè)2011年以來(lái)采用的發(fā)展戰(zhàn)略的類型(如可進(jìn)一步細(xì)分，應(yīng)將其細(xì)分)。

(2)簡(jiǎn)要分析H乳業(yè)實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略的途徑以及簡(jiǎn)述實(shí)施該戰(zhàn)略的缺點(diǎn)。

【答案】

(1)H乳業(yè)2011年以來(lái)采用的發(fā)展戰(zhàn)略的類型：

①一體化——縱向一體化——前向一體化。在早期，H乳業(yè)主要是將原料奶出售給其他乳企。2011年，H乳業(yè)開(kāi)始涉足液態(tài)奶領(lǐng)域。2013年推出了中國(guó)首款自營(yíng)牧場(chǎng)全控嬰幼兒奶粉。

②密集型戰(zhàn)略——市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。不滿足于偏居一隅的H乳業(yè)，正尋求進(jìn)軍其他市場(chǎng)，通過(guò)建廠等方式進(jìn)軍華東等地區(qū)。H液態(tài)奶自2013年末開(kāi)始走出東北地區(qū)，完成了對(duì)山東、河北、四川等新區(qū)域市場(chǎng)的初步布局。

(2)H乳業(yè)實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略的途徑：內(nèi)部發(fā)展(新建)。

2011年，H乳業(yè)開(kāi)始涉足液態(tài)奶領(lǐng)域。2013年推出了中國(guó)首款自營(yíng)牧場(chǎng)全控嬰幼兒奶粉。依托自營(yíng)牧場(chǎng)和全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式，H乳業(yè)產(chǎn)品涵蓋嬰幼兒配方奶粉、液態(tài)奶等多個(gè)產(chǎn)品品類。

不滿足于偏居一隅的H乳業(yè)，正尋求進(jìn)軍其他市場(chǎng)，2016年5月，H乳業(yè)在江蘇鹽城的工廠投產(chǎn)。

內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略(新建)的缺點(diǎn)：

①與購(gòu)買市場(chǎng)中現(xiàn)有的企業(yè)相比，在市場(chǎng)上增加了競(jìng)爭(zhēng)者，這可能會(huì)激化某一市場(chǎng)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng);

②企業(yè)不能接觸到其他企業(yè)的知識(shí)及系統(tǒng)，這可能更具風(fēng)險(xiǎn);

③從一開(kāi)始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng);

④當(dāng)市場(chǎng)發(fā)展得非?？鞎r(shí)，內(nèi)部發(fā)展會(huì)顯得過(guò)于緩慢;

⑤進(jìn)入新市場(chǎng)可能要面對(duì)非常高的障礙。

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四、綜合題

資料一

經(jīng)濟(jì)全球化是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流，它無(wú)疑是我們最值得關(guān)注的外部環(huán)境。隨著我國(guó)改革開(kāi)放的發(fā)展，中國(guó)企業(yè)面臨著國(guó)際激烈競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)家電企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，己經(jīng)具備了一定的競(jìng)爭(zhēng)力，并且正在積極地實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，整個(gè)家電產(chǎn)業(yè)的全球化程度逐年提高。

甲公司是全球大型家電第一品牌，1984年成立于我國(guó)青島。創(chuàng)業(yè)以來(lái)，甲公司堅(jiān)持以用戶需求為中心的創(chuàng)新體系驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球最大的家用電器制造商之一。

甲公司在其國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，為了獲得國(guó)外優(yōu)秀的先進(jìn)技術(shù)以及管理經(jīng)驗(yàn)，該公司在東京、洛杉磯等地建立全資子公司，成立研發(fā)中心用于產(chǎn)品的研發(fā)。同時(shí)，該公司1996年在印尼設(shè)立第一家海外工廠，到2002年甲公司已經(jīng)在全球設(shè)立了十余家工廠，并且在當(dāng)?shù)貜氖律a(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。隨著電子商務(wù)的發(fā)展，甲公司有效運(yùn)用因特網(wǎng)等現(xiàn)代營(yíng)銷方式與客戶進(jìn)行交流，根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求制造本土化的產(chǎn)品，在最短的時(shí)間內(nèi)將根據(jù)顧客的個(gè)性化需求設(shè)計(jì)生產(chǎn)的產(chǎn)品交到顧客手中，其價(jià)格甚至低于市場(chǎng)的平均價(jià)格，又由于有一流的技術(shù)和服務(wù)作保證，從而使得甲公司在國(guó)際市場(chǎng)上獲得了極大的市場(chǎng)占有率。

甲公司的理念是市場(chǎng)需要什么樣的產(chǎn)品，我們就開(kāi)發(fā)什么樣的產(chǎn)品。產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)是品牌的兩大基石，甲公司在海外繼續(xù)發(fā)揚(yáng)在國(guó)內(nèi)成功的服務(wù)理念，力爭(zhēng)比當(dāng)?shù)氐耐凶龅酶谩＠缭诿绹?guó)，美國(guó)A貿(mào)易公司創(chuàng)新性地開(kāi)設(shè)了24小時(shí)免費(fèi)服務(wù)電話，美國(guó)公司一般是1分鐘以內(nèi)接電話，而美國(guó)A貿(mào)易公司要求員工在5秒以內(nèi)接聽(tīng)電話，使甲公司的服務(wù)變成了美譽(yù)。

資料二

在甲公司的發(fā)展過(guò)程中也存在著許多問(wèn)題，比如組織體系方面。甲公司董事會(huì)下設(shè)審計(jì)委員會(huì)、薪酬委員會(huì)、提名委員會(huì)、戰(zhàn)略委員會(huì)。其中，審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)檢查公司會(huì)計(jì)政策、財(cái)務(wù)狀況和財(cái)務(wù)報(bào)告程序，對(duì)內(nèi)部審計(jì)人員及其工作進(jìn)行考核，監(jiān)督、核實(shí)公司重大投資決策等。薪酬委員會(huì)的召集人由總經(jīng)理兼董事長(zhǎng)的張某擔(dān)任。為了進(jìn)一步完善公司的組織架構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)管理能力，甲公司董事會(huì)下設(shè)置了風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)由企業(yè)各部門的經(jīng)理與董事會(huì)的董事組成，召集人由總經(jīng)理兼董事長(zhǎng)的張某擔(dān)任。

風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)審議風(fēng)險(xiǎn)管理策略和重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案，審議并向股東大會(huì)提交企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理年度工作報(bào)告等。除此之外，設(shè)立了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理部門，負(fù)責(zé)制定各項(xiàng)內(nèi)部控制規(guī)章制度和執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理措施，并對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別與分析。

要求：

(1)根據(jù)資料一，判斷甲公司進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的主要模式是哪種?并簡(jiǎn)述其優(yōu)缺點(diǎn)。

(2)根據(jù)資料一，分析甲公司的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略類型。

(3)根據(jù)資料一，分析甲公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的主要?jiǎng)訖C(jī)。

(4)根據(jù)資料一，根據(jù)新興市場(chǎng)中本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇的相關(guān)理論依據(jù)，分析甲公司采用的是哪種戰(zhàn)略類型。

(5)根據(jù)資料二，根據(jù)公司治理與風(fēng)險(xiǎn)管理的相關(guān)要求，分析甲公司組織體系方面存在的不當(dāng)之處;并說(shuō)明理由。

【答案】

(1)甲公司進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的模式是對(duì)外股權(quán)投資中的對(duì)外直接投資(全資子公司)。

優(yōu)點(diǎn)：第一，管理者可以完全控制子公司在目標(biāo)市場(chǎng)上的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并確保有價(jià)值的技術(shù)、工藝和其他一些無(wú)形資產(chǎn)都留在子公司。

第二，可以擺脫合資經(jīng)營(yíng)各方在利益、目標(biāo)等方面的沖突問(wèn)題，從而使國(guó)外子公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與企業(yè)的總體戰(zhàn)略融為一體。

缺點(diǎn)：第一，這種方式可能得耗費(fèi)大量資金，公司必須在內(nèi)部集資或在金融市場(chǎng)上融資以獲得資金。

第二，由于成立全資子公司需要占用公司的大量資源，所以公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)很高。

第三，由于沒(méi)有東道國(guó)企業(yè)的合作與參與，全資子公司難以得到當(dāng)?shù)氐恼吲c各種經(jīng)營(yíng)資源的支持，規(guī)避政治風(fēng)險(xiǎn)的能力也明顯小于合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)。

(2)甲公司的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類型屬于多國(guó)本土化戰(zhàn)略。多國(guó)本土化戰(zhàn)略是指根據(jù)不同國(guó)家的不同的市場(chǎng)，提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需要的產(chǎn)品和服務(wù)。甲公司運(yùn)用因特網(wǎng)等現(xiàn)代營(yíng)銷方式與客戶進(jìn)行交流，根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求制造本土化的產(chǎn)品，在最短的時(shí)間內(nèi)將根據(jù)顧客的個(gè)性化需求設(shè)計(jì)生產(chǎn)的產(chǎn)品交到顧客手中，屬于多國(guó)本土化戰(zhàn)略。

(3)甲公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的主要?jiǎng)訖C(jī)是尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。尋求現(xiàn)成資產(chǎn)型外向投資主要是發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司向發(fā)達(dá)國(guó)家投資。其主要?jiǎng)訖C(jī)是主動(dòng)獲取發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的品牌、先進(jìn)技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)等現(xiàn)成資產(chǎn)。甲公司在其國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，為了獲得國(guó)外優(yōu)秀的先進(jìn)技術(shù)以及管理經(jīng)驗(yàn)，該公司在東京、洛杉磯等地建立全資子公司，成立研發(fā)中心用于產(chǎn)品的研發(fā)，屬于尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。

(4)家電產(chǎn)業(yè)的全球化程度高，甲公司在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中發(fā)揚(yáng)在國(guó)內(nèi)成功的服務(wù)理念，力爭(zhēng)比當(dāng)?shù)氐耐凶龅酶茫圆捎玫氖?ldquo;抗衡者”戰(zhàn)略。

(5)①審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督、核實(shí)公司重大投資決策，存在不當(dāng)之處。

理由：監(jiān)督、核實(shí)公司重大投資決策是戰(zhàn)略委員會(huì)的主要職責(zé)。

②薪酬委員會(huì)的召集人由總經(jīng)理兼董事長(zhǎng)的張某擔(dān)任，存在不當(dāng)之處。

理由：董事會(huì)下設(shè)的專門委員會(huì)原則上都應(yīng)由獨(dú)立董事構(gòu)成。

③風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)召集人由總經(jīng)理兼董事長(zhǎng)的張某擔(dān)任，存在不當(dāng)之處。

理由：風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的召集人應(yīng)由不兼任總經(jīng)理的董事長(zhǎng)擔(dān)任;董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理的，召集人應(yīng)由外部董事或獨(dú)立董事?lián)巍?/p>

④風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)審議并向股東大會(huì)提交企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理年度工作報(bào)告，存在不當(dāng)之處。

理由：董事會(huì)負(fù)責(zé)審議并向股東大會(huì)提交企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理年度工作報(bào)告。

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