注冊會計師《公司戰(zhàn)略與風險管理》：戰(zhàn)略發(fā)展方法

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　　戰(zhàn)略發(fā)展方法：內部發(fā)展、并購戰(zhàn)略、聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟

　　一、內部發(fā)展

　　(一)內部發(fā)展的動因

　　1.開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)最深刻地了解市場及產(chǎn)品;

　　2.不存在合適的收購對象;

　　3.保持同樣的管理風格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度;

　　4.為管理者提供職業(yè)發(fā)展機會，避免停滯不前;

　　5.可能需要的代價較低，因為獲得資產(chǎn)時無需為商譽支付額外的金額;

　　6.可以避免收購中通常會產(chǎn)生的隱藏的或無法預測的損失;

　　7.這可能是唯一合理的、實現(xiàn)真正技術創(chuàng)新的方法;

　　8.可以有計劃地進行，易從企業(yè)資源獲得財務支持，并且成本可以按時間分攤;

　　9.風險較低。

　　(二)內部發(fā)展的缺點

　　1.與購買市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比，它可能會激化某一市場內的競爭;

　　2.企業(yè)無法接觸到另一知名企業(yè)的知識及系統(tǒng)，可能會更具風險;

　　3.從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線效應;

　　4.當市場的發(fā)展非?？鞎r，內部發(fā)展會顯得過于緩慢;

　　5.可能會對進入新市場產(chǎn)生非常高的壁壘。

　　二、并購戰(zhàn)略

　　教材中并購戰(zhàn)略包含兼并和收購兩種含義：

　　兼并是兩家或兩家以上的企業(yè)合并，結果是一家企業(yè)存在或組成一家全新的企業(yè);

　　收購是指一家企業(yè)購買另一家企業(yè)的控制權。

　　并購是進入新業(yè)務領域最通行的一種做法。

　　(一)并購的動因

　　1.通過引進新產(chǎn)品系列、占據(jù)市場份額來實現(xiàn)營銷方面的優(yōu)勢;

　　2.通過收購本行業(yè)中的企業(yè)對新進入者設置更為有效的壁壘;

　　3.實現(xiàn)多元化;

　　4.獲取規(guī)模經(jīng)濟;

　　5.獲得技術與技能;

　　6.獲得流行資源;

　　7.通過形成更大無法被收購的規(guī)模來避免被別人收購而保持獨立性。

　　(二)并購的類型

　　1.按并購雙方的行業(yè)分類

　　(1)橫向并購：并購方與被并購方處于同一行業(yè)。

　　(2)縱向并購分為順向并購和逆向并購。

　　順向并購：沿著產(chǎn)品實體流動方向所發(fā)生的并購，如生產(chǎn)企業(yè)并購銷售商。

　　逆向并購：沿產(chǎn)品實體流動的相反方向所發(fā)生的并購，如加工企業(yè)并購原料供應商。

　　(3)混合并購：處于不同行業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購。

　　2.按被并購方的態(tài)度分類

　　(1)友善并購：并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實現(xiàn)產(chǎn)權轉讓的一類并購。

　　(2)敵意并購：并購方不顧被并購方的意愿強行收購對方企業(yè)的一類并購。

　　3.按并購方的身份分類

　　(1)產(chǎn)業(yè)資本并購：并購方為非金融企業(yè)。

　　(2)金融資本并購：并購方為投資銀行或非銀行金融機構。

　　4.按收購資金來源分類

　　(1)杠桿并購：收購方的主體資金來源多為對外負債。

　　(2)非杠桿并購：收購方的主體資金來源是自有資金。

　　(三)并購失敗的原因分析

　　1.并購后不能很好地進行企業(yè)整合;

　　2.決策不當?shù)牟①?

　　3.支付過高的并購費用。

　　(四)跨境并購的評估指標

　　1.行業(yè)中技術進步的前景;

　　2.競爭對手對該收購的反應;

　　3.政府干預及法規(guī)制約的可能性;

　　4.競爭對手的規(guī)模及優(yōu)勢;

　　5.從兼并或收購中獲得的協(xié)同效應;

　　6.行業(yè)所處的階段及其長期前景。

　　(五)協(xié)同效應的來源

　　1.營銷與銷售的協(xié)同效應

　　通過企業(yè)并購，可以使企業(yè)原有的有形資產(chǎn)或無形資產(chǎn)(如品牌、銷售網(wǎng)絡等)可在更大的范圍內實現(xiàn)共享，從而產(chǎn)生并購的營銷與銷售的協(xié)同效應。

　　2.經(jīng)營協(xié)同效應

　　并購的經(jīng)營協(xié)同效應主要是指并購給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動在效率方面帶來的變化及效率的提高所產(chǎn)生的效益。包括并購產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟、優(yōu)勢互補和市場份額擴大等。

　　3.財務協(xié)同效應

　　財務協(xié)同效應就是指在企業(yè)并購發(fā)生后，通過將并購企業(yè)的低資本成本的內部資金，投資于被并購企業(yè)的高效益項目上，從而使并購后的企業(yè)資金使用效益更為提高。那些發(fā)展時間較長，已進入成熟期或衰退期的企業(yè)，往往有相對富裕的現(xiàn)金流，但是苦于沒有適合的投資機會，而將資金用于發(fā)放股利。長此以往，企業(yè)發(fā)展前景會更加暗淡，逐漸走向衰落，所以其管理當局希望能從其他企業(yè)中找到有較高回報的投資機會，從而形成資金供給。

　　與此同時，那些新興企業(yè)增長速度較快，具有良好的投資機會，但是其內部資金缺乏，而外部融資的資本成本較高，加之企業(yè)償債能力差，獲取資金的途徑非常有限，在這種情況下，企業(yè)并購在資金供求之間搭起了通道。兩類企業(yè)通過并購形式形成一個小型的資本市場，一方面可以提高企業(yè)資金的效益，另一方面得到了充裕的低成本資金，可以抓住良好的投資機會，使得并購后企業(yè)能夠更加科學合理地使用資金。

　　企業(yè)在并購過程中產(chǎn)生的財務協(xié)同效應主要來自節(jié)約資金成本效應、提高資金收益率效應、合理避稅效應和節(jié)約財務危機成本效應等。

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　　4.管理協(xié)同效應

　　管理協(xié)同效應主要指的是并購給企業(yè)管理活動在效率方面帶來的變化及效率的提高所產(chǎn)生的效益。如果兩個公司的管理效率不同，在管理效率高的公司兼并另一個公司之后，低效率公司的管理效率得以提高，這就是所謂的管理協(xié)同效應。

　　(六)選擇并購對象時的價值評估

　　1.市盈率法;

　　2.目標企業(yè)的股票現(xiàn)價;

　　3.凈資產(chǎn)價值(包括品牌);

　　4.股票生息率;

　　5.現(xiàn)金流量折現(xiàn)法;

　　6.投資回報率。

　　(七)波特的吸引力測試

　　理想的收購應該發(fā)生在一個不太具有吸引力，但能夠變得更具吸引力的行業(yè)中。波特提出兩項測試：

　　1.“進入成本”測試

　　一個有吸引力的行業(yè)(如市場增長率高、投資回報率高)往往具有較高的進入成本。如果并購的對象屬于具有較高吸引力的行業(yè)，為此，并購企業(yè)需要付出較高的并購溢價(并購價格與目標企業(yè)價值的差額)，這等于提前侵蝕了未來的收益。所以，理想的并購對象是目前雖然不太具有吸引力但未來能夠變的更具有吸引力的行業(yè)中的企業(yè)。

　　2.“相得益彰”測試

　　指兩個人或兩件事物互相配合，使雙方的能力、作用和好處能得到充分展示。益，更加;彰，顯著。常說“取長補短，相得益彰”。

　　三、聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟

　　包括但不限于以下幾種方式：

　　(一)合營企業(yè)

　　1.優(yōu)點：

　　(1)允許企業(yè)覆蓋大量的國家和地區(qū);

　　(2)減少政府干預的風險;

　　(3)可對經(jīng)營進行更緊密的控制;

　　(4)合營企業(yè)中有本地企業(yè)可提供當?shù)刂R;

　　(5)它也可以作為一項學習活動;

　　(6)為成本高的技術研究項目提供資金;

　　(7)經(jīng)常用于購買或建立全資的國外制造企業(yè);

　　(8)可從另一家企業(yè)那里獲得在一家企業(yè)里無法獲得的核心競爭力。

　　2.缺點：

　　(1)在利潤分成、投資金額等方面存在嚴重沖突;

　　(2)合營各方為保護知識產(chǎn)權而產(chǎn)生的沖突;

　　(3)存在一方退出的危險;

　　(4)缺少管理權益;

　　(5)可能會難以跨地理領域或法規(guī)領域實施合同權利。

　　(二)特許經(jīng)營

　　1.含義

　　特許經(jīng)營是指具有產(chǎn)品、服務或品牌競爭優(yōu)勢的企業(yè)，選擇并授權若干家企業(yè)從事其特許業(yè)務活動的一種經(jīng)營方式。

　　2.本質

　　特許經(jīng)營的本質是控制、溝通、自主及持續(xù)關系，即授權企業(yè)為實現(xiàn)合作的“雙贏”，對接受特許權的企業(yè)進行經(jīng)營指導和控制，并收取一定的特許費。合作企業(yè)之間既是一種控制的關系，也是一種相互溝通協(xié)作、彼此尊重對方的自主權的持續(xù)關系。

　　3.類型

　　(1)制造企業(yè)與零售業(yè)相結合(如石油公司對加油站的特許);

　　(2)制造企業(yè)與批發(fā)商相結合[如可口可樂授權有關瓶裝商(批發(fā)商)購買濃縮液，然后充碳酸氣裝瓶再分銷給零售商];

　　(3)服務企業(yè)與零售店相結合(如圖書、洗染、沖擴、汽車租賃、維修、家政服務、健身娛樂、美發(fā)美容等以服務為中心的特許);

　　(4)批發(fā)商和零售店相結合(如醫(yī)藥公司特許醫(yī)藥零售店)。

　　(三)OEM

　　1.委托方應具備的條件：

　　(1)優(yōu)秀的技術輸出能力;

　　(2)優(yōu)秀的品牌形象;

　　(3)廣泛的市場網(wǎng)絡;

　　(4)產(chǎn)品開發(fā)能力;

　　(5)技術控制能力。

　　2.制造方應具備的條件：

　　(1)過剩的、優(yōu)秀的制造能力;

　　(2)真誠的合作意愿;

　　(3)缺乏市場開拓能力。

　　3.優(yōu)勢：

　　OEM方式實際上是一種強強聯(lián)合的方式，合作雙方是優(yōu)勢互補。一方擁有過剩的生產(chǎn)力，通過產(chǎn)銷量的增長來降低單位產(chǎn)品的制造成本;而另一方則是通過原有的網(wǎng)絡優(yōu)勢，品牌優(yōu)勢促進產(chǎn)品銷售，降低各種廣告、促銷費用，相對地降低了營銷成本。這種方式節(jié)省了固定資產(chǎn)投資，使大量的資本投資用于更好的資源配置，使項目的財務成本得以降低。

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