華為HRBP怎么開展工作的?

今天重點(diǎn)來看一下華為HRBP的真實工作場景，體驗一下HRBP的工作價值，說說華為HRBP的培養(yǎng)方式。

一 華為HRBP具體做什么?

故事1，首先成為一名HR

2015年8月，汪航結(jié)束華為總部人力資源戰(zhàn)略預(yù)備隊的培訓(xùn)，出征撒哈拉沙漠南緣的尼日爾，擔(dān)任該地E項目和管理服務(wù)A項目的HRBP。

盡管做好了面對諸多困難的準(zhǔn)備，但在尼日爾遇到的一系列困難，還是超出了汪航的預(yù)期。

華為在尼日爾僅有小國辦事處，隸屬于馬里代表處，人力資源管理也掛靠在馬里代表處，當(dāng)?shù)貨]有國家維度的HR平臺，到了尼日爾，汪航才發(fā)現(xiàn)，只有一位剛?cè)肼毜谋镜貞?yīng)屆生助理幫助他，連個HR專員都沒有。

當(dāng)時，華為的兩個項目已經(jīng)開始，人力缺口大，本地電信人才奇缺，沒有本地考勤管理，發(fā)薪流程急需打通，備用金流程不完善，人力外包公司合作性差……諸多難題齊齊涌來，作為社招新員工又對華為內(nèi)部流程不熟悉的汪航，頓感“壓力山大”。

在短暫的手忙腳亂之后，汪航意識到，必須要在最短時間內(nèi)把華為所有人力資源流程、規(guī)章全部落地適配，搭建尼日爾國家維度的HR平臺，意味著，必須要把所有流程親自走一遍。

于是，白天他研究如何打通流程，例如招聘、入離職手續(xù)、考勤、加班、請假、發(fā)薪、差旅、備用金等，并總結(jié)歸納遇到的難題，晚上他打電話與老師溝通，報告工作、探討難題、總結(jié)經(jīng)驗。

同時，汪航還利用招聘本地HR專員的機(jī)會，通過面試詢問，深入了解該國勞動法和稅法的合規(guī)情況，經(jīng)過老師的耐心指導(dǎo)和汪航的反復(fù)試錯，最后，只用了一個月的時間，做到了全流程落地適配。

通過平臺的搭建和完善，使得當(dāng)?shù)氐腍R管理逐步有章可循，流程可依，使得人力供給、績效管理、日常管理都得到有力保障，加強(qiáng)了人力資源管理規(guī)范性，適應(yīng)了業(yè)務(wù)井噴需要。

完成這重要一步后，汪航還把打通的流程全部教給了HR助理和后來招聘到位的HR專員，以便他能夠?qū)Ｗ⒂陧椖坑龅降膯栴}，為成為一名HRBP做準(zhǔn)備。

汪航說，要想成為“眼要高”的HRBP，首先得是一名“手能低”HR。

所謂“眼要高”——站在領(lǐng)導(dǎo)的位置，從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)環(huán)境中，解讀出作為HR所關(guān)注的組織能力方向要解決的問題。

所謂“手低”——扎扎實實的拿出解決問題的方法，汪航的故事就是，你能不能用最快的速度將公司人力資源管理體系在本地進(jìn)行適配和落地。

故事2：員工與公司的橋梁

2015年2月，潘強(qiáng)派駐北部非洲多國代表處貝寧辦事處，在貝寧代維項目中擔(dān)任HRBP。剛落地，潘強(qiáng)就碰到一個棘手問題——項目人員轉(zhuǎn)移工作。

華為貝寧代維項目有29人合同即將到期，按照合同，6人將直接釋放(遣散)，23人將切換為外包員工(從客戶側(cè)向華為轉(zhuǎn)移)，可由于轉(zhuǎn)移人員在原公司都是永久員工，對離職條件不滿，繼而引發(fā)大規(guī)模罷工。

在這樣的背景下進(jìn)行人員轉(zhuǎn)移風(fēng)險很大，他們對于華為的文化還不能適應(yīng)，對公司也缺乏信任。所以，潘強(qiáng)遇到的挑戰(zhàn)就是——項目HRBP如何成為轉(zhuǎn)移員工與公司之間的橋梁，融合整個團(tuán)隊?

為了解決這個問題，潘強(qiáng)決定親自去一線，跟當(dāng)?shù)貑T工展開深入的交流。

貝寧是法語區(qū)國家，潘強(qiáng)一開始跟本地員工交流，聽不懂當(dāng)?shù)氐挠⒄Z發(fā)音，本地員工每說一句，潘強(qiáng)就在紙上寫下關(guān)鍵詞，才能明白對方說什么。為了融入，有一段時間潘強(qiáng)每天下班都擠在一群本地員工中間，和他們天南海北地聊天，加快學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)氐姆ㄕZ。

到了7月，潘強(qiáng)正式開始下站點(diǎn)，一人背起行囊，實地探訪本地站點(diǎn)工程師。三天時間，往返總計1200多公里，全程就靠潘強(qiáng)和從來沒見過面的站點(diǎn)工程師聯(lián)系，請人家安排車輛，預(yù)訂住宿。路途基本都是山區(qū)“炮彈坑”式的道路，每天深夜潘強(qiáng)才找到旅店住下，三天就沒吃過一頓正餐，有時在路邊小攤買一袋花生就算充饑了。

每到一個目的地，潘強(qiáng)和員工就地交流，在機(jī)場、機(jī)房，甚至是客戶營業(yè)廳門口站著對話。三天里，潘強(qiáng)拜訪了阿波美卡拉維、博希孔、帕拉庫、朱古、納蒂廷古、落闊薩的所有站點(diǎn)工程師，和他們逐一交流，向他們解釋華為公司的政策與導(dǎo)向，安撫他們的情緒。

有幾名本地員工很感動地說：第一次有HR到這么遠(yuǎn)的內(nèi)陸來看望我們。

2015年10月，華為正式啟動人員切換計劃，最終29人全部按計劃完成切換或釋放，無一起人員糾紛;其后的工作交接也順利完成，包括釋放員工也順利交接。

潘強(qiáng)對人員切換工作充滿自信，他說，這29名本地員工我全都見過面，并建立了良好的關(guān)系，他們也能夠放下戒備心理和我們理性交流，有些員工還表達(dá)了感謝。

而且轉(zhuǎn)移方案落實后，項目組人力成本直接降低6%，人力與運(yùn)營成本合計降低約30%。對項目組業(yè)務(wù)也沒有造成負(fù)面影響，項目至今仍平穩(wěn)運(yùn)行。

潘強(qiáng)的故事我們，項目HRBP如何成為員工與公司之間的橋梁?——兩腳要沾泥，深入項目，走進(jìn)員工。

故事3：以客戶為中心

V運(yùn)營商是南美洲B國三大運(yùn)營商之一，是華為在B國的重要客戶。華為希望借助于V運(yùn)營商進(jìn)一步打開B國的市場。

項目組的HRBP唐宇上任的第一天，項目的PM和客戶總監(jiān)提醒了唐宇，V運(yùn)營商的工程總監(jiān)是一個“Rock”。

第一次開會就領(lǐng)教了，Rock總是拍著桌子投訴，每周接到他不下10個抱怨的電話，從發(fā)貨到網(wǎng)絡(luò)指標(biāo)，甚至華為報表格式，壓力重重，項目交付處于疲于應(yīng)付的混沌狀態(tài)。

唐宇意識到，華為項目組與V運(yùn)營商之間的“信任”，不只是項目管理的問題。

唐宇在一次和V運(yùn)營商一個員工喝咖啡時，了解到B國南部小鎮(zhèn)每年有一個最重要的節(jié)日，叫“Gramado電影節(jié)”，這是南美洲最著名的電影節(jié)。

盡管小鎮(zhèn)只有3萬人，但每年8月14日到8月19日舉辦電影節(jié)時，來小鎮(zhèn)旅游的人數(shù)激增，這意味著小鎮(zhèn)的通話量也將大幅度上升。

此時，V運(yùn)營商商用GSM網(wǎng)絡(luò)正好準(zhǔn)備開始運(yùn)營，唐宇意識到這是一個潛在的客戶需求，很可能成為一次提升客戶滿意度的關(guān)鍵事件。于是，他把這一消息反饋給華為的項目組，召集項目組成員，制定了一份詳細(xì)的“ Events Elaboration”。

當(dāng)項目組把這份電影節(jié)網(wǎng)絡(luò)保障計劃和建議書放在客戶總監(jiān)桌子上時，客戶總監(jiān)被震驚得說不出話來?？吹紺DMA網(wǎng)絡(luò)在電影節(jié)期間的通話量數(shù)據(jù)，客戶總監(jiān)立即說，他看到的是一份無比誘人的“商機(jī)”。

唐宇同時建議客戶市場部召開一個小型的媒體宣傳活動，很快被客戶采納了。電影節(jié)后，V運(yùn)營商大獲全勝，用戶數(shù)在南部幾大城市超越了其他老牌運(yùn)營商。

項目組被稱為“Rock”的總監(jiān)第一次用英語說了“Thank you”。華為的項目部贏得了V運(yùn)營商進(jìn)一步的信任。

什么是“以客戶為中心”，從業(yè)務(wù)出發(fā)，解決業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，唐宇做了非常好的示范。

講完三個故事，我們來看華為的項目HRBP怎么定位和培養(yǎng)的。

二 華為項目HRBP為什么那么牛?

1、項目HRBP的定位

在華為HRBP的分類中，傳統(tǒng)意義上國家HRD(人力資源發(fā)展)、BG(基群)HRBP、項目HRBP都被納入HRBP的范疇，但總體上最大人數(shù)的是基礎(chǔ)作戰(zhàn)單元的項目HRBP。

任正非在內(nèi)部講話中明確提出——未來的管理戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)向項目一線 “以項目管理為基礎(chǔ)，輸出能擔(dān)當(dāng)并愿意擔(dān)當(dāng)?shù)娜瞬?rdquo;。于是，項目HRBP應(yīng)運(yùn)而生。

項目是華為最基層、最核心的業(yè)務(wù)單元，也就是體現(xiàn)“班長的戰(zhàn)爭”。為了從“班長的戰(zhàn)爭”轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)任務(wù)式指揮，華為需要一種整體性改變(包括責(zé)任/權(quán)力/組織/資源/能力/流程/IT等方面)，項目HRBP的產(chǎn)生正是此目標(biāo)在HR領(lǐng)域的具體需求體現(xiàn)。

下圖華為代表處HR標(biāo)準(zhǔn)的組織架構(gòu)。

代表處的人力資源部分為三個模塊：作戰(zhàn)模塊、經(jīng)營模塊和運(yùn)營模塊。

作戰(zhàn)模塊完全由HRBP管理(部)和項目HRBP組成，負(fù)責(zé)項目責(zé)權(quán)管理、項目資源管理、項目人員評價/激勵管理。除個別HR人員保證經(jīng)營、日常運(yùn)營外，大部分人員的精力投入作戰(zhàn)，在與業(yè)務(wù)的聯(lián)結(jié)中體現(xiàn)價值。公司設(shè)有多少標(biāo)準(zhǔn)項目，就有多少BP(允許兼幾個項目或項目群)。

2、項目HRBP的關(guān)鍵角色

項目HRBP在項目中承擔(dān)著以下幾種角色。

(1)關(guān)系管理者

建立項目組溝通機(jī)制，理順項目組內(nèi)外關(guān)鍵溝通關(guān)系，建立暢通的溝通渠道;建立項目組成員之間的溝通平臺，加強(qiáng)交流與理解，認(rèn)真處理好建議或投訴。

關(guān)注項目員工健康與安全，提前識別風(fēng)險人群，持續(xù)跟蹤;對緊急事件快速響應(yīng)，組織制訂應(yīng)急方案，妥善處理。

項目組組織氛圍建設(shè)，識別項目組組織氛圍改進(jìn)及提升機(jī)會，組織開展多樣化的活動，敦促核心成員對項目組氛圍的重視并投入建設(shè)，營造富有活力的項目組組織氛圍。

這種關(guān)系管理的角色，需要項目HRBP能找準(zhǔn)核心的利益相關(guān)者。

一般來說，項目利益相關(guān)人包括：售前項目為：PD(project director)、代表處HRD、系統(tǒng)部長、代表處相關(guān)BG業(yè)務(wù)部長;售后項目為：PD、代表處HRD、系統(tǒng)部長、代表處相關(guān)BG業(yè)務(wù)部長、代表處交付副代表。

(2)流程運(yùn)作者

理解HR政策與流程要求，熟悉并正確解讀公司的HR政策流程，掌握公司HR政策流程的關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)。

結(jié)合實際進(jìn)行項目適配，結(jié)合項目流程有效地梳理與之匹配的人力資源政策，制定符合項目情況的落地措施。

身體力行保證流程落地，在項目人力資源解決方案制訂及執(zhí)行中，堅持公司的政策導(dǎo)向和流程要求，確保項目目標(biāo)的達(dá)成。

(3)HR解決方案集成者

理解項目目標(biāo)。參與項目業(yè)務(wù)目標(biāo)及計劃的制訂，識別項目人力資源管理的需求及關(guān)鍵業(yè)務(wù)場景。

制訂HR方案。組織COE、代表處HRD等制訂與項目匹配的人力資源解決方案，確保項目目標(biāo)的有效達(dá)成。

組織執(zhí)行落地。組織項目經(jīng)理及項目核心成員執(zhí)行落地，衡量解決方案的有效性。

(4)合規(guī)環(huán)境建設(shè)者

了解并遵從公司合規(guī)管理要求。了解、學(xué)習(xí)公司關(guān)于合規(guī)運(yùn)營的政策要求及平臺支撐，提升技能，確保內(nèi)部遵從。

做好外部溝通，合法用工。了解、研究當(dāng)?shù)貏诠しㄒ?guī)，遵從代表處的合規(guī)要求，確保項目相關(guān)人力資源政策及活動合規(guī)，防范用工風(fēng)險。

協(xié)同應(yīng)對，不斷優(yōu)化。在出現(xiàn)合規(guī)問題征兆或者發(fā)生合規(guī)問題時，及時與代表處及機(jī)關(guān)平臺溝通，迅速采取行動，降低對項目的影響并維護(hù)公司形象。

3、項目HRBP的培養(yǎng)

華為項目HRBP如何培養(yǎng)的?主要分為自主學(xué)習(xí)、賦能培訓(xùn)和在崗實戰(zhàn)等三個階段。

(1)自主學(xué)習(xí)

自主學(xué)習(xí)階段，主要針對新上崗項目HRBP的HR基礎(chǔ)知識薄弱、角色認(rèn)知不清等，解決“應(yīng)知應(yīng)會”的問題。培訓(xùn)的主要內(nèi)容如下：

(2)賦能培訓(xùn)

賦能培訓(xùn)總共三個班，由華為大學(xué)和干部部共同負(fù)責(zé)。

①企業(yè)文化培訓(xùn)班

學(xué)習(xí)內(nèi)容主要包括：任正非講話之《致新員工書》、華為公司介紹、華為核心價值觀、人力資源政策制度、職業(yè)責(zé)任與商業(yè)行為準(zhǔn)則、新人新路等。

新上崗HRBP若原是公司內(nèi)部員工，可以選擇性旁聽企業(yè)文化培訓(xùn)的部分課程;若為新入職員工，則必須全程參與4天的新員工企業(yè)文化培訓(xùn)。

新上崗HRBP從業(yè)人員不僅需要學(xué)習(xí)和理解公司文化與核心價值觀，還要思考未來如何將公司的核心價值觀進(jìn)一步傳遞到一線項目團(tuán)隊中去，有效承擔(dān)核心價值觀傳承者的角色，做一個好“政委”。

②項目HRBP賦能班

共有10天的培訓(xùn)，第1天學(xué)習(xí)項目管理基礎(chǔ)知識，接下來的8天將圍繞HRBP在項目中的角色職責(zé)和關(guān)鍵動作的不同主題進(jìn)行團(tuán)隊研討，選取項目一線典型案例，還原實戰(zhàn)場景。

研討各主題具體包括：

HRBP角色認(rèn)知、項目組組建與運(yùn)作、項目人才供應(yīng)管理、項目成員績效評價、項目獎金生成與分配、非物質(zhì)激勵、項目人力資源管理診斷和解決方案等。

最后一天，每位學(xué)員將結(jié)合前面學(xué)習(xí)的內(nèi)容，圍繞“如何快速融入項目”主題進(jìn)行最終的總結(jié)匯報

為保證培訓(xùn)效果，華為邀請來自公司項目一線具有成功經(jīng)驗的資深HRBP老師用8天時間，圍繞HRBP在項目中的角色職責(zé)和關(guān)鍵動作，選取項目一線典型案例進(jìn)行研討，還原實戰(zhàn)場景。

③項目管理資源池作訓(xùn)班

這個培訓(xùn)班以提升項目經(jīng)營能力為主，旨在建立八大員(項目經(jīng)理、技術(shù)、質(zhì)量、供應(yīng)鏈、財務(wù)、合同法務(wù)、項目控制等與交付項目管理有關(guān)的八個角色成員)協(xié)同意識，了解項目管理各流程中的協(xié)同點(diǎn)與協(xié)同方法。

這個培訓(xùn)為期10天，項目HRBP學(xué)員開始真正進(jìn)入模擬項目團(tuán)隊，擔(dān)任項目HRBP角色，與項目團(tuán)隊其他角色并肩作戰(zhàn)。

培訓(xùn)內(nèi)容依據(jù)交付項目流程，劃分為分析規(guī)劃階段、建立項目階段、實施階段和移交關(guān)閉階段。

項目HRBP和其他成員一起，真正模擬參與了端到端的整個交付項目管理全過程。學(xué)員在之前實際工作中碰到的難題也可拿到班上討論，群策群力。

(3)在崗實戰(zhàn)

三項賦能培訓(xùn)之后，新上崗項目HRBP將奔赴一線，從模擬訓(xùn)練場進(jìn)入項目實戰(zhàn)。

進(jìn)入項目的初始階段，學(xué)員需同所在項目的項目經(jīng)理和代表處HRD等一起制定實踐計劃，之后開始為期6個月的在崗實戰(zhàn)。

在此期間，學(xué)員需要全程參與1到2個主要項目，項目HRBP不僅需要在實踐中不斷持續(xù)提升自身能力，也肩負(fù)著將所學(xué)知識應(yīng)用于項目實踐，傳播給項目團(tuán)隊同事，真正為項目創(chuàng)造價值。

在完成這6個月的實戰(zhàn)后，項目HRBP項目組將統(tǒng)一安排學(xué)員進(jìn)行出營答辯，完成訓(xùn)戰(zhàn)成績評定和任職資格認(rèn)證，出營后正式定崗，

最后，進(jìn)入公司全球各地的項目或海外地區(qū)部和代表處，整個項目HRBP的培養(yǎng)工作至此結(jié)束。

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