人力實(shí)訓(xùn)：績(jī)效管理的困惑

第一大困惑：績(jī)效考評(píng)不考評(píng)績(jī)效

很多企業(yè)所謂的績(jī)效考評(píng)，根本就沒(méi)有考評(píng)績(jī)效。這樣的情況在很多企業(yè)都存在，只是體現(xiàn)的方式不同而已。例如：有的企業(yè)實(shí)施的所謂的績(jī)效考評(píng)，全公司所有的人統(tǒng)統(tǒng)使用一張考評(píng)表，考評(píng)項(xiàng)目當(dāng)然都是一樣的“德、勤、能、績(jī)”四大方面。為什么在績(jī)效考評(píng)中考評(píng)這些東西?績(jī)效考評(píng)就應(yīng)該考評(píng)績(jī)效，干嘛非要把“德、勤、能”也攪在里面?我們這樣說(shuō)，并不是認(rèn)為“德、勤、能”、而是不要把這四樣?xùn)|西放到一起考評(píng)，應(yīng)該放到“員工招聘/干部晉升/任用/崗位調(diào)整”等等的考評(píng)上。

所謂的績(jī)效，就是該崗位的職責(zé)履行得如何，對(duì)任務(wù)完成得如何?該干的活，干得如何?這才是績(jī)效。其余別的東西都不是績(jī)效，就不應(yīng)該放在績(jī)效考核中。所以，應(yīng)該是員工做什么就考什么，沒(méi)干的事情根本不要考評(píng)!由此，考評(píng)之前必須要做一件事，就是明確每一個(gè)崗位的職責(zé)和任務(wù)。如果各個(gè)崗位的職責(zé)、任務(wù)都不清晰，不知道各個(gè)崗位該干什么，那么憑什么說(shuō)人家干的如何呢?

并且，有些內(nèi)容根本不要考評(píng)。例如，“工作態(tài)度”。你說(shuō)我“態(tài)度不好”，你態(tài)度還不好呢!憑什么啊?結(jié)果是吵架。

“你重視什么就考評(píng)什么，員工會(huì)做好你所考評(píng)的，而不是做好你心里所希望的事”，讓員工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事，納入考評(píng)指標(biāo)。

總結(jié)一下，三句話：第一：干什么就考評(píng)什么。第二：公司重視什么就考評(píng)什么。第三：不要把“德、勤、能”“工作態(tài)度、工作能力”這些內(nèi)容納入績(jī)效考評(píng)，這些東西根本就不是“績(jī)效”。

第二大困惑，總經(jīng)理不參與績(jī)效考核

總經(jīng)理不參與績(jī)效考評(píng)，這個(gè)非常麻煩。績(jī)效考評(píng)、績(jī)效管理應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)做?

第一，考評(píng)是大家的事而不僅僅是人力資源部的事。各位老總是主角。

如果總經(jīng)理是旁觀者，光來(lái)看人力資源部來(lái)安排，這不行。如果老總們不懂得績(jī)效管理是誰(shuí)的責(zé)任、不知道用什么方法，用什么工具，達(dá)到什么目的，如何來(lái)推進(jìn)，績(jī)效管理就根本搞不好。所以我們講，“總經(jīng)理是第一人力資源總監(jiān)”。

沒(méi)有總經(jīng)理直接參與，人力資源部門往往無(wú)法有效調(diào)度其他部門的總監(jiān)/經(jīng)理，特別是一些強(qiáng)勢(shì)部門(例如銷售/市場(chǎng)/營(yíng)銷部門)經(jīng)理。導(dǎo)致績(jī)效管理體系建設(shè)進(jìn)展緩慢，沒(méi)有各個(gè)部門經(jīng)理的全情參與，績(jī)效管理制度體系往往不完善。

總經(jīng)理不參與，各級(jí)干部以及廣大員工在實(shí)施績(jī)效考評(píng)時(shí)，往往敷衍了事，導(dǎo)致績(jī)效管理的實(shí)施效果大打折扣。

總經(jīng)理不參與，各個(gè)部門經(jīng)理的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)由誰(shuí)來(lái)定?人力資源部門定不出來(lái)，各個(gè)部門自己也無(wú)法給自己定指標(biāo)。必須是總經(jīng)理才能定出各個(gè)部門的指標(biāo)!

第二，總經(jīng)理之外的其他人都有人考評(píng)，而總經(jīng)理不被考評(píng)，也是不對(duì)的。

績(jī)效考核指標(biāo)有三個(gè)層次：總經(jīng)理的考核指標(biāo);部門經(jīng)理的考核指標(biāo);各個(gè)崗位的考核指標(biāo)。

各個(gè)崗位的指標(biāo)由部門經(jīng)理的指標(biāo)分解而來(lái)，部門經(jīng)理指標(biāo)是總經(jīng)理的指標(biāo)分解出來(lái)�？偨�(jīng)理的指標(biāo)承載了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，是績(jī)效管理的關(guān)鍵所在。

第三大困惑，各級(jí)經(jīng)理的抗拒

一些部門經(jīng)理，他們覺得，“人力資源管理是我額外的事，這怎么是我干的活?”

不少經(jīng)理，徒有虛名，并不具備經(jīng)理人的素質(zhì)，不知道該怎么去做經(jīng)理。管理者不管理，還把自己當(dāng)成一個(gè)超級(jí)銷售員，把自己當(dāng)成一個(gè)高級(jí)工程師。其實(shí)，作為一個(gè)管理者，你不是一個(gè)超級(jí)銷售員或高級(jí)研發(fā)、技術(shù)人員，而是一個(gè)管理者。你要給下屬們要分配任務(wù);你要能夠識(shí)別、辨別誰(shuí)干得如何;你要評(píng)價(jià)他們的表現(xiàn)，評(píng)價(jià)他們的貢獻(xiàn)度。你還要激勵(lì)你的下屬，培訓(xùn)他們，讓他們更高效的工作。管理者必須要管理。

“我還忙著呢?”不少經(jīng)理人用這樣的托詞。但，該你干的事你不干，你忙什么忙?越是處于高的崗位，你的精力就越是應(yīng)該更多地放在管理你的下屬上。光你一個(gè)人，即使是呂布再世，又能夠殺幾個(gè)敵?

第四大困惑，人力資源部越俎代皰

人力資源部越俎代皰，不該你干的事你干了。人力資源部不專業(yè)，所以越俎代皰，讓他來(lái)代替公司各部門來(lái)制定指標(biāo)，實(shí)際上是做不到的，那你也許會(huì)問(wèn)，人力資源部不制定指標(biāo)，又應(yīng)該干什么呢?

首先，應(yīng)該組織培訓(xùn)，選擇好的顧問(wèn)公司;收集人力資源管理的各種信息，出方案，出表格，出工具，這是都是該干的。

第五大困惑，指標(biāo)過(guò)多

績(jī)效管理指標(biāo)應(yīng)該精簡(jiǎn)，應(yīng)該做kpi管理指標(biāo)。不能把這個(gè)框框得太滿，一碼事歸一碼事。把績(jī)效這個(gè)框里什么都放，那肯定得撐破。

企業(yè)要給指標(biāo)歸類，除了績(jī)效考核指標(biāo)體系之外，企業(yè)所設(shè)立的指標(biāo)還可以分為不同的體系，如干部任用考評(píng)體系，獎(jiǎng)金體系等。只有分開來(lái)做，變成幾套系統(tǒng)，一步一步去落實(shí)，才能做得好。否則，把績(jī)效考核指標(biāo)做得太復(fù)雜，大家會(huì)把績(jī)效考核作為額外的負(fù)擔(dān)而沒(méi)法落實(shí)，最后會(huì)以失敗告終。

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