2020下半年四級人力資源師理論知識練習(xí)題二（8）

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2020下半年四級人力資源師考試很多地區(qū)安排在19-11月份，目前是備考階段，系統(tǒng)復(fù)習(xí)四級人力資源師知識點以及配套練習(xí)相關(guān)的練習(xí)題非常必要，下面環(huán)球網(wǎng)校小編整理2020下半年四級人力資源師理論知識練習(xí)題二（8），希望可以給大家參考。不想錯過四級人力資源師考試報名、準考證打印、考試時間、成績查詢等信息，您可申請“ 免費預(yù)約短信提醒”，使用該服務(wù)后，可以收到短信通知。

四級人力資源師理論知識練習(xí)題

一、簡答題

1、什么是人力資源管理?

答：人力資源管理，就是指運用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。

現(xiàn)代人力資源管理就是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調(diào)整及開發(fā)的過程。

2、統(tǒng)計的含義和特點有哪些?

答：統(tǒng)計一詞有三種含義：統(tǒng)計工作、統(tǒng)計資料和統(tǒng)計學(xué)。統(tǒng)計工作是指利用各種科學(xué)方法，對社會、經(jīng)濟及自然的總體數(shù)量進行搜集、整理、分析等工作過程的總稱。統(tǒng)計資料是指統(tǒng)計工作過程中取得的各項數(shù)字資料以及與之相聯(lián)系的其他資料的總稱。統(tǒng)計學(xué)是指根據(jù)統(tǒng)計的研究對象，系統(tǒng)地研究和論述如何搜集、整理、分析統(tǒng)計數(shù)字資料的理論和方法的一門學(xué)科。

統(tǒng)計活動與其他調(diào)查研究活動相比較，主要有以下三個特點：

(1)數(shù)量性。

(2)總體性。社會經(jīng)濟統(tǒng)計的認識對象是社會經(jīng)濟現(xiàn)象的總體數(shù)量?？傮w是由某些性質(zhì)相同的個體組成的整體。統(tǒng)計活動是對總體普遍存在的事實進行大量觀察和綜合分析，得出能夠反映現(xiàn)象總體的數(shù)量特征。例如，對居民狀況進行統(tǒng)計，其目的在于了解一個國家或者一個地區(qū)居民的總體特征，即總戶數(shù)、總?cè)丝?、男女比例、年齡構(gòu)成、文化程度、職業(yè)構(gòu)成、平均收入等等。

(3)社會性。

3、勞動法所調(diào)整的其他關(guān)系是指什么?這些關(guān)系的當(dāng)事人有哪些?

答：除了勞動關(guān)系之外，勞動法的調(diào)整對象還包括那些與勞動關(guān)系有密切聯(lián)系的其他社會關(guān)系。這些社會關(guān)系有些是發(fā)生勞動關(guān)系的必要前提，有些是勞動關(guān)系的直接后果，有些是隨著勞動關(guān)系而附帶產(chǎn)生的關(guān)系。這些關(guān)系的當(dāng)事人，有一方是勞動關(guān)系當(dāng)事人中的一方，而另一方則是有關(guān)的政府機關(guān)等。

4、如何理解勞動者與雇主的對立關(guān)系?如何理解在對立中的平等與不平等關(guān)系?

答：勞動者與雇主之間的對立關(guān)系，根源在于勞動者向雇主讓渡自己勞動，雇主對勞動者發(fā)放與其勞動相應(yīng)的報酬，雙方都具有自己的權(quán)利與利益。實際上，“對立”關(guān)系既有平等性，也有不平等性。

勞動者與雇主之間存在平等關(guān)系的原因有兩點：其一是勞動者與雇主都是法律面前的完全平等的主體。其二是在雙方的交換中，各自進行經(jīng)濟計算，都要趨利避害(雇主想工資付得少而產(chǎn)量、利潤高，勞動者想工作干得少而工資、福利高)，即雙方在這種交換中都想獲取更多的利益，而作為雙方都　接受的結(jié)果，就只平等的了。

勞動者與雇主之間存在不平等性關(guān)系的原因有三點：其一是勞動者和雇主共居于同一個社會組織的高低不同層次，因為，在科層制組織中先天就有著下屬與上級之間的“服從和領(lǐng)導(dǎo)”的關(guān)系。其二是雇主出于“趨利”本性，為了節(jié)約人工成本、為了獲得更高產(chǎn)甚至?xí)ㄟ^非人道的、乃至非法的手段進行管理，這更加劇了雙方的對立，甚至?xí)鸺痹\、沖突，導(dǎo)致斗爭。其三是由于勞動者與雇主在市場上的稀缺程度不同，這種市場環(huán)境也影響到他們在組織中的地位。就一般情況而言，勞動者是過剩的，雇主是稀缺的，因而求職者和已經(jīng)就業(yè)的工處于不利的地位。但是，在勞動者具有較高的技能、經(jīng)驗因而成為稀缺性資源的情況下，勞動者可能處于有利的地位。

二、方案設(shè)計題

H公司是一家民營服裝企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期，該公司只有員工30余人。由于業(yè)務(wù)繁忙。公司一味追求降低成本、提高銷售額，沒有及時建立科學(xué)的績效考評體系，尤其是沒有建立針對管理人員的績效考評體系。這幾年公司發(fā)展非常迅速，業(yè)務(wù)量持續(xù)上升，員工數(shù)量由過去的30余人猛增到800余人。隨著公司規(guī)模的擴大，管理過程中存在的問題口益凸顯，許多管理人員明顯不能勝任工作，管理方法簡單粗暴，由此引發(fā)的人員流失現(xiàn)象嚴重。經(jīng)過認真細致的調(diào)研，該公司發(fā)現(xiàn)管理人員管理能力不足主要集中體現(xiàn)在人際關(guān)系技巧、團隊合作精神、領(lǐng)導(dǎo)能力、語言表達能力等方面。經(jīng)過分析與討論，公司領(lǐng)導(dǎo)決定采用當(dāng)前被廣泛應(yīng)用的評價中心技術(shù)來有針對性地評估本企業(yè)管理人員的管理能力，并責(zé)成人力資源部進行相關(guān)籌備工作。

假設(shè)你是該公司人力資源部經(jīng)理，請針對該項工作寫出具體評價方法及實施方案

答：

1.評價方法

根據(jù)題目中所要評價的能力特點，本次評估采用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論方法。

2.實施方案。

(1)前期準備

1)編制討論題目

①首先要對所招聘崗位進行工作分析，了解擬任崗位所需人員應(yīng)該具備的特點、技能。

②根據(jù)上述擬任的特點和技能來進行有關(guān)試題的收集和編制。討論題目必須具有爭論性，題材要為大家所熟悉，能保證人人有感可發(fā)，不會誘發(fā)被測評人的防御心理。

③對所編制出的備選答案進行甄別、篩選，確定出最符合本崗位工作特點的題目，對其進行檢驗、修正。

2)設(shè)計評分表

評分表包括評分標準及評分范圍。評分標準是對各測評能力指標進行表述，評分范圍是給出各測評能力指標在總分中的權(quán)重和具體分值，及該能力優(yōu)、良、中、差四個等級的評分區(qū)間。設(shè)計評分表時確定測評能力指標是重點。

①應(yīng)從崗位分析中提取特定的評價指標。

②評價指標不能太多、太復(fù)雜，通常應(yīng)將評價指標控制在10個以內(nèi)。

③確定各能力指標在整個能力指標中的權(quán)重以及其所占分數(shù)，然后根據(jù)優(yōu)良中差四等級分配分值。

3)編制計時表

無領(lǐng)導(dǎo)小組討論如果被測評者人數(shù)為7人左右，討論時間一般控制在一個半小時以內(nèi)(人數(shù)加減則時間也要相應(yīng)的加減)。

4)對考官的培訓(xùn)

在評分前，先應(yīng)選定參與評分的考官，沒有經(jīng)驗的評分者必須接受人事選拔老師或者心理學(xué)家的系統(tǒng)培訓(xùn)，深入理解無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的觀察方式、評分方法等，必要時還要進行模擬評分練習(xí)。掌握本次評分的規(guī)則、各測評指標及評分標準。

5)選定場地

①無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的考場環(huán)境要滿足安靜、寬敞、明亮等條件。

②考桌一般排成圓形或方形，相互之間彼此能看到。

③座位的安排無主次之分，由被測評者在考前以抽簽的方式?jīng)Q定座位順序。

④考官的座位安排在易于觀察到所有被測評者的位置，考官和被評價者應(yīng)該保持一定的距離，以減輕應(yīng)聘者的心理壓力。

6)確定討論小組

①討論小組的人數(shù)一般在6～9人。為被評價者分組時應(yīng)將競聘同一崗位的應(yīng)聘者安排在同一小組，以利于相互比較，也保證相對公平性。

②要盡量使同一小組的成員保持陌生的狀態(tài)。

(2)具體實施階段

1)宣讀指導(dǎo)語

①主考官向應(yīng)試者宣讀無領(lǐng)導(dǎo)小組討論測試的指導(dǎo)語，介紹討論題的背景資料、討論步驟和討論要求。

②主考官要使用規(guī)范的指導(dǎo)用語，指導(dǎo)用語的內(nèi)容包括每組所要完成的任務(wù)、時間以及注意事項。

2)討論階段

①考官宣讀完指導(dǎo)語后一般不做任何發(fā)言。

接著進入集體討論時間，一切活動都由被測評小組成員自己決定，評價者要做的就是觀察各成員，并在觀察表上對每個項目進行評分。

②討論最后必須達成一致意見(當(dāng)然也會出現(xiàn)有的小組無法達成一致意見的情況)。

③評分者的觀察要點包括：

發(fā)言內(nèi)容,應(yīng)聘者說了些什么?發(fā)言的形式和特點,應(yīng)聘者是怎么說的?發(fā)言的影響。討論者的發(fā)言對整個討論的進程產(chǎn)生了哪些作用?

④在考試完畢后，由考官收回應(yīng)試案例稿和發(fā)放的白紙，以防案例擴散。最后主考官宣布考試結(jié)束，考生可在一兩個星期內(nèi)得知考試結(jié)果。

(3)評價與總結(jié)

1)在討論過程中，考官應(yīng)該著重評估被評價者以下幾方面的表現(xiàn)：

①參與程度。

②影響力。

③決策程序。

④任務(wù)完成情況。

⑤團隊氛圍和成員共鳴感。

2)通過評分討論會，評分者能夠?qū)?yīng)聘者形成清晰、完整的評價，針對各測評指標進行評分。然后結(jié)合具體的測評維度權(quán)重系數(shù)，計算得出應(yīng)試者的綜合得分。對于不同評分者的測評結(jié)果可以用求平均值的方法進行排序，或者不對自己先前的評分做任何修改，而是通過討論再次對每位被測評者做出一個整體的評價，重新計算得分。

3)最后,根據(jù)評定意見和綜合得分形成最終的綜合評定錄用結(jié)果及報告，說明每個被測評者的具體表現(xiàn)、最終錄用結(jié)果、自己的建議等。

三、案例分析題

【案例一】

圖標分析ABC考評人員，分析該誤差會給企業(yè)帶來哪些不良影響。

答：

從理論上分析，員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績效應(yīng)服從于正態(tài)分布，即最好和最差占少數(shù)，中等一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。然而，在實際活動中，被考評單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形，常見的有：寬厚誤差、集中趨勢和苛嚴誤差。本題中，考評人員A打分結(jié)果均偏高，犯了寬厚誤差的錯誤;考評人員B的評定結(jié)果過于集中，犯了集中趨勢的錯誤;考評人員C打分結(jié)果均偏低，犯了苛嚴誤差的錯誤。

1.寬厚誤差亦稱寬松誤差,即評定結(jié)果是負偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。這樣容易使低績效的員工滋生某種僥幸心理，持有“蒙混過關(guān)”的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和發(fā)展，形成狹隘內(nèi)部保護主義的錯誤傾向，更不利于促進個人績效的改進和提高，特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷害。

2.苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評定結(jié)果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不合格或勉強合格。這種誤差對組織來說，容易造成緊張的組織的氛圍;對個體來說，容易增加工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，降低工作的滿意度，不利于調(diào)動業(yè)務(wù)骨干的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

3.中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢，即評定結(jié)果相近，都集中在某一分數(shù)段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者全部集中于中間水平，或者說是平均水平，沒有真正體現(xiàn)員工之間的實際績效存在的差異，這往往是評定標準不明確或主管在評定工作中的平均心理造成的。這種考評結(jié)果造成績效管理的扭曲，出現(xiàn)“好人不好，強人不強，弱者不弱”，某些人考評結(jié)果偏高，而某些人偏低的現(xiàn)象。

克服分布誤差的最佳方法就是“強迫分布法”，即將全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分數(shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)的評分。

【案例二】

MBS是一家美國知名的電腦公司，去年在人員的績效管理上，MBS公司取消了以往績效七級考核的評等方式，而改采用新的四級(1、2、3、4)評等方式，并實行鐘形的績效考評原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到2等。

MBS公司將這種新的績效管理方案定名為：個人業(yè)務(wù)承諾(Personal Business Commitments—PBC)制度，除了由各級主管做年終績效考評外，員工亦可自己另外尋找6位同事，以匿名方式通過電子信箱進行考評，亦稱之為“360度反饋”。員工個人表現(xiàn)被除評為第3等時，代表本人未達成業(yè)務(wù)承諾(PBC)，你必須更努力工作，以達更佳的業(yè)績。如果得到特別差的4等時，你可能被給予“6個月留公司查看”的處罰(當(dāng)然，被除數(shù)評為4等的人在公司占極小的比例)。評等2代表你達成目標，是個符合要求的好員工，得到1等的人稱為[水上飛](Water Walkers)，代表你是高成就者，超越自己的目標，也沒做錯過什么事情。按照PBC績效考評體系的要求，年初該公司的每個員工都要在充分理解公司的業(yè)績目標和具體的KPI指標的基礎(chǔ)上，在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下制定自己的PBC，并列舉出下一年中為了實現(xiàn)這些業(yè)績目標、執(zhí)行方案和團隊合作這三個方面所需要采取的具體行動，這相當(dāng)于員工與公司簽訂了一個一年期的業(yè)績合同。員工在制定績效計劃時，自己應(yīng)按下列三個領(lǐng)域設(shè)定的年度目標;第一個承諾：承諾必勝(Win)。這里表達的是成員要抓住任何可成功的機會，以堅強的意志來勵志，并且竭力完成。市場占有率是最重要的績效評等考量。第二個承諾：承諾執(zhí)行(execute).這里強調(diào)六個字，即行動、行動、行動，不光看你“怎么說”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三個承諾：承諾團隊精神(team)，即各個不同單位和崗位之間，默契配合，不能出現(xiàn)無謂的矛盾的沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。這種績效考核對一般MBS公司成員具有重要意義，而對負有管人責(zé)任的各級主管，則需要根據(jù)員工意見調(diào)查(Employee Opinion Survey)，高階主管面談(Executive Interview)，門戶開放政策(Open Door Policy)的反饋，另加一個評等系數(shù)，并且占有整體評等50%的權(quán)重。

請您結(jié)合本案例，回答以下問題：

(1)根據(jù)該公司個人業(yè)務(wù)承諾(PBC)即三個承諾的考評體系要求，采用定性表述，給出PBC的四級評等標準，并填入表1的第二欄中。(8分)

答：

表1 MBS公司個人業(yè)務(wù)承諾(PBC)考評等效標準表

考評等級評等標準

PBC—1

PBC—2

PBC—3

PBC—4

PBC的四級評等標準：

表1 MBS公司個人業(yè)務(wù)承諾(PBC)考評評等標準表

考評等級評等標準

PBC—1超出所有的要求：出色完成任務(wù)，員工所取得的成果遠遠超出所設(shè)目標的要求，并對公司目標的達成做出重大貢獻。(2分)

PBC—2達到所有要求：員工完成或部分超過了承諾的要求。(2分)

PBC—3沒有達到所有的要求：員工達到了多數(shù)目標要求。但仍然需要增加相應(yīng)的經(jīng)驗并改善其原有的結(jié)果;(2分)

PBC—4結(jié)果不滿意：員工離既定目標相去甚遠，須通過相應(yīng)的努力來提高，如在既定的期限內(nèi)沒有改善將導(dǎo)致離職。(2分)

(2)對該公司所推行PBC考評法進行剖析，說明其優(yōu)點和不足。(12分)

答：

主要優(yōu)點有：

①簡化了評定等級，更突出了對大多數(shù)員工的激勵;(1分)

②員工自始至終參與績效計劃的制定過程，增強了員工的自主性，提高了年度績效計劃的科學(xué)性和可行性;(1分)

③使員工進一步明確了公司、部門以及自己在本年度內(nèi)所應(yīng)當(dāng)達成的目標要求以及努力的方向;(1分)

④突出了“行動”的重要性，積極倡導(dǎo)注重團隊建設(shè)的個人承諾的企業(yè)文化;(1分)

⑤根據(jù)管理人員的特殊性，采取了具有針對性的績效管理新模式，通過有效的績效管理，最大限度地調(diào)動各級主管的積極性和主動性;(1分)

⑥新的績效管理模式更有利于促進各級員工的成長和發(fā)展。(1分)

主要不足：

①PBC考評法實質(zhì)上是目標管理法的進一步發(fā)展，由于計劃目標是根據(jù)具體情況確定的，各個部門乃至各個崗位員工的績效水平，難以橫向進行比較;(2分)

②容易造成分配上的不公平，由于該公司推行的是鐘形的績效分配原則，即除非有例外情況，絕大多數(shù)員工都能得到2等，這對績效優(yōu)異的部門會認為不公，因為部門主管會認為本單位得2等的人要多一些;而對績效差的單位，也拿到同樣比例的2等，也造成分配上不公平;(2分)

③從考評者的角度看，以各級主管考評為主是科學(xué)合理的，由員工自己另外尋找6位同事，進行所謂的“360度反饋”，具有片面性和盲目性，會直接影響考評結(jié)果的信度和績效。(2分)

【案例三】

在A公司總部會議室里，王總經(jīng)理正在聽取本年度公司績效考評執(zhí)行情況的匯報。其中有兩項決策讓他左右為難，一是年度考評結(jié)果排在最后的幾名員工卻是平時干活最多的人，這些人是否按照原有的考評方案降職或降薪?另一個是下一階段考評方案如何調(diào)整才能更加有效?

A公司成立僅4年，為了更好的激勵和評價各級員工，在引入市場化用人機制的同時，建立了一套新的績效管理制度，它不但明確了考評的程序和方法，還細化了“德、能、勤、績”等項指標，并分別做了定性的描述，考評時只需對照被考評人的實際行為，即可得出考評的最終結(jié)果。但考評中卻出現(xiàn)了以下問題，工作比較出色和積極的員工，考評成績卻被排在后面，而一些工作業(yè)績平平或者很少出錯的員工卻被排在前面，特別是一些管理人員對考評結(jié)果大排隊的方式不理解，存在抵觸心理。

為了弄清這套新制度存在的問題，王總經(jīng)理深入調(diào)查，親自了解到以下情況：

車輛設(shè)備部李經(jīng)理快人快語：“我認為本考評方案需要盡快調(diào)整，考評指標雖然十幾個，卻不能真實反映我們工作的實際，我部總共有20個人，卻負責(zé)公司60臺大型設(shè)備的維護工作，為了確保它們安全無故障的運行，檢修工需要按計劃分散到基層各個站點上過行設(shè)備檢查和維護，在工作中，不能有一點違規(guī)和失誤，任何一次失誤，都會帶來不可估量的生命和財產(chǎn)損失。”

財務(wù)部韓經(jīng)理更是急不可待：“財務(wù)部門的工作基本上都是按照會計準則和業(yè)務(wù)規(guī)范來完成的，憑證、單據(jù)、統(tǒng)計、核算、記賬、報表等項工作要求萬無一失，但這些工作無法與“創(chuàng)新能力”這一指標及其評定標準對應(yīng)，如果我們的工作沒有某項指標規(guī)定的內(nèi)容，在考評時，是按照最高還是按照最低成績打分?此外，在考評中沿用了傳統(tǒng)的民主評議方式，我對部門內(nèi)部人員參加考評沒有意見，但讓部門外的其他人員打分是否恰當(dāng)?財務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪過的人考評我們，能保證公平公正么?”

聽了大家的各種意見反饋，王總經(jīng)理陷入了深深的思考之中。

請根據(jù)本案例，回答以下問題：

(1)該公司在績效管理中主要存在著哪些亟待改進的問題?(10分)

答：該公司在績效管理中存在的主要問題是：

①首先，員工績效考評指標體系過于強調(diào)行為而忽視了工作成果，沒有針對不同性質(zhì)的崗位提出不同的考評指標，使考評指標和標準缺乏適用性和針對性。(2分)

②其次，績效考評指標體系重點不突出，沒有從崗位工作的特點出發(fā)，提取反映各類崗位工作績效的關(guān)鍵績效指標，使考評指標和標準缺乏可操作性。(2分)

③再次，考評指標缺乏量化和可測性，違背了SMART原則。(2分)

④績效考評的方式方法存在著一定問題，采取傳統(tǒng)的民主評議的方式，使考評工作過于程式化、過于繁瑣，無形中增加了考評人員的工作量。(2分)

⑤最后，參與考評的人員過多過雜，使考評結(jié)果的信度和效度明顯降低，致使業(yè)務(wù)骨干的考評成績反而欠佳。(2分)

(2)請針對該公司績效管理存在的諸多問題，提出具體對策。(10分)

答：①首先，采取以下措施解決該公司目前所面臨的問題：

A.為了擺脫公司面臨的困境，召開不同層級主管的情況說明會，通過深入溝通，交換意見，求得員工的諒解，并提出以上種種修補措施，在取得共識的情況下，再予試行。(1分)

B.被錯評的業(yè)務(wù)骨干，應(yīng)當(dāng)秉持公開公平公正的原則，重新對其做出評定。如果經(jīng)再次考評，仍不合格者應(yīng)按照公司的規(guī)定予以處罰。(1分)

②重新制定公司年度績效考評計劃。在明確考評目的的前提下，對績效考評的對象、內(nèi)容、方式、方法、時間和步驟等做出明確規(guī)定。(2分)

③在工作崗位分析的基礎(chǔ)上，按照崗位類別，提取各類崗位關(guān)鍵績效考評指標，并運用SMART原則，采用定性與定量相結(jié)合的方法，確定出各類考評指標的分級標準。(2分)

④堅持以上級考評為主，自評、下級、同級和外部人員考評為輔的原則，參加考評的人員必須是與被考評人員存在密切工作關(guān)系的人員。(2分)

⑤對考評者進行必要的培訓(xùn)，使他們掌握績效考評的基本技術(shù)和技巧。(2分)

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