2017年經(jīng)濟師考試章節(jié)知識點績效管理

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　　第八章　績效管理

　　第一節(jié)　績效管理概述

　　一、績效管理概述

　　績效是指具有一定素質(zhì)的員工在職位職責(zé)的要求下,實現(xiàn)的工作結(jié)果和在此過程中表現(xiàn)出的行為。

　　績效考核是一套正式的、結(jié)構(gòu)化的制度,它用來衡量、評價、反饋并影響員工的工作特征、行為和結(jié)果。

　　績效管理是管理者與員工通過持續(xù)開放的溝通,就組織目標(biāo)和目標(biāo)實現(xiàn)方式達成共識的過程,也是促進員工做出有利于組織行為、達成組織目標(biāo)、取得卓越績效的管理實踐?？冃Ч芾淼闹饕康?建立客觀、簡潔的績效優(yōu)化體系,實現(xiàn)組織與個人績效的緊密結(jié)合。

　　績效考核與績效管理的聯(lián)系:

　　(1)績效考核是績效管理的重要組成部分,績效考核的順利實施不僅取決于評價過程本身,更取決于評價關(guān)系相關(guān)的整個績效管理過程。

　　(2)有效的績效考核是對績效管理的有力支撐,成功的績效管理亦會推動績效考核的順利開展。

　　績效考核與績效管理的區(qū)別:

　　第一,績效管理是一個完整的管理過程,而績效考核只是績效管理中的一個環(huán)節(jié);

　　第二,績效管理側(cè)重于信息的溝通和績效的提高,績效考核則側(cè)重于績效的識別、判斷和評估。

　　(一)績效管理的作用

　　1、績效管理在組織管理中的作用:

　　(1)有助于組織內(nèi)部的溝通

　　(2)有助于管理成本的節(jié)約

　　(3)有助于促進員工的自我發(fā)展

　　(4)有助于建立和諧的組織文化

　　(5)是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的重要手段

　　2、績效管理在人力資源管理中的作用:

　　(1)它為其他人力資源管理環(huán)節(jié)的有效實施提供依據(jù)。

　?、倏冃Ч芾頌樾匠甑陌l(fā)放提供依據(jù)。

　?、跒槿藛T的配置和甄選提供依據(jù)。

　?、蹘椭M織更有效地實行員工開發(fā)。

　　(2)它可以用來評估人員招聘、員工培訓(xùn)等計劃的執(zhí)行效果。

　　(二)有效的績效管理特征:(1)敏感性(2)可靠性(3)準(zhǔn)確性(4)可接受性(5)實用性。一般地,滿足前三個特征即認(rèn)為有效。

　　(三)績效管理有效實施的影響因素:

　　(1)觀念(2)高層領(lǐng)導(dǎo)支持(3)人力資源管理部門的盡職程度(4)各層員工對績效管理的態(tài)度(5)績效管理與組織戰(zhàn)略的相關(guān)性(6)績效目標(biāo)的設(shè)定(7)績效指標(biāo)的設(shè)置(8)績效系統(tǒng)的時效性。

　　二、戰(zhàn)略性績效管理

　　(一)適用于取得競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的績效管理

　　1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。是指組織在內(nèi)部加強成本控制,在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等領(lǐng)域內(nèi)都力圖將成本降到最低,從而成為行業(yè)的成本領(lǐng)先者。組織應(yīng)盡量本著節(jié)約人力、物力、財力的原則實施績效管理。組織應(yīng)盡量選擇以結(jié)果為導(dǎo)向、實施成本較低的評價方法。

　　2、差異化戰(zhàn)略。指組織通過提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)滿足客戶的特殊需求,形成競爭優(yōu)勢,這種戰(zhàn)略的核心是獨特的產(chǎn)品與服務(wù),而不是標(biāo)準(zhǔn)化。因此,組織在在績效管理中應(yīng)當(dāng)弱化員工工作的直接結(jié)果,鼓勵員工多進行創(chuàng)新的活動。組織應(yīng)選擇行為導(dǎo)向的評價方法。

　　(二)適用于不同競爭態(tài)勢戰(zhàn)略的績效管理

　　1、防御者戰(zhàn)略。防御性組織會選擇一個狹窄、穩(wěn)定地細(xì)分市場作為產(chǎn)品和服務(wù)的輸出地。為了適應(yīng)外部市場環(huán)境,防御者應(yīng)盡量維持內(nèi)部的穩(wěn)定性,將更多的精力致力于組織的長期發(fā)展。因此,在績效考核方法上,組織可選擇系統(tǒng)化的評價方法,如平衡計分卡法;在績效管理的各溝通環(huán)節(jié)中,側(cè)重于調(diào)動員工潛能、發(fā)揮員工工作積極性。

　　2、探索者戰(zhàn)略。探索型組織總是不斷開發(fā)新產(chǎn)品、挖掘新市場,尋找更廣闊的市場機會,以期在新市場中迅速立足。因此,在績效考核中,管理者選擇以結(jié)果為導(dǎo)向的評價方法,強化員工新產(chǎn)品、新市場的開發(fā)成功率;而在績效管理的各溝通環(huán)節(jié)中,側(cè)重于將組織目標(biāo)融入員工的個人發(fā)展目標(biāo),使組織與員工的利益趨于一致。而績效考核的結(jié)果是更多應(yīng)用于薪酬分配,刺激員工最大限度地發(fā)揮潛能。

　　3、跟隨者戰(zhàn)略。跟隨型組織靠模仿生存,通過復(fù)制探索者戰(zhàn)略取得成功。實行這種戰(zhàn)略的核心是學(xué)習(xí)。因此,在績效考核方法的選擇上,跟隨者可以考慮選擇標(biāo)桿超越法,通過樹立標(biāo)桿組織來確定績效指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn);在考核主體的選擇上也要盡量多元化;而在績效管理的各溝通環(huán)節(jié)中,側(cè)重于采用與標(biāo)桿組織作對照的方式與員工分析績效現(xiàn)狀,并加以改進?？冃Э己说慕Y(jié)果可以更多地用于員工績效的改進和與標(biāo)桿組織的對比,為下一績效考核周期新目標(biāo)的設(shè)定奠定基礎(chǔ)。

　　第二節(jié)　績效計劃與績效監(jiān)控

　　一、績效計劃

　　(一)績效計劃的概念

　　是績效管理的第一個環(huán)節(jié),也是績效管理過程的起點,是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認(rèn)可的過程?？冃в媱澾€是主管人員與員工在績效年開始之初圍繞績效目標(biāo)進行反復(fù)溝通的過程。

　　績效計劃的制訂是一個自上而下的過程,也是將組織績效分解成個人績效目標(biāo)的過程目標(biāo)。

　　(二)績效計劃目標(biāo)的種類

　　績效目標(biāo)可以分為兩種類:績效目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)

　　績效目標(biāo)來源于組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo),主要用于描述員工應(yīng)執(zhí)行的職位的職責(zé)和應(yīng)完成的量化產(chǎn)出指標(biāo)。

　　發(fā)展目標(biāo)指支持員工實現(xiàn)績效目標(biāo)、促進員工自身發(fā)展的能力標(biāo)準(zhǔn),主要強調(diào)與組織目標(biāo)相一致的價值觀、能力和核心行為。

　　(三)績效計劃的內(nèi)容

　　員工在該績效周期內(nèi)的工作目標(biāo)以及各工作目標(biāo)的權(quán)重;完成目標(biāo)的結(jié)果;結(jié)果衡量方式和判別標(biāo)準(zhǔn);員工工作結(jié)果信息的獲取方式;員工在完成工作中的權(quán)限范圍;員工完成工作需要利用的資源;員工在達到目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙以及管理者能夠提供的支持和幫助;管理者與員工溝通的方式。

　　(四)績效計劃的制訂原則

　　(1)價值驅(qū)動原則(2)戰(zhàn)略相關(guān)性原則(3)系統(tǒng)化原則(4)職位特色原則(5)突出重點原則(6)可測量性原則(7)全員參與原則

　　(五)績效計劃的制定步驟:

　　(1)準(zhǔn)備階段。主要是搜集制定績效計劃所需要的各種信息。所需信息包括:(1)組織近幾年的績效管理資料;(2)工作分析的相關(guān)資料;(3)組織最新的戰(zhàn)略管理資料。

　　(2)溝通階段。管理者與員工通過反復(fù)溝通就績效計劃的內(nèi)容達成一致的過程。

　　二、績效監(jiān)控與輔導(dǎo)

　　(一)績效監(jiān)控

　　績效監(jiān)控指的是在績效考核期間內(nèi)管理者為了掌握下屬的工作績效情況而進行的一系列活動。在績效監(jiān)控階段,管理者需要完成兩項任務(wù):

　　第一,準(zhǔn)確記錄并定期匯總員工工作中的關(guān)鍵事件,為日后的績效考核奠定事實基礎(chǔ);

　　第二,就績效執(zhí)行情況與員工進行必要的溝通、交流。

　　(二)績效輔導(dǎo)

　　績效輔導(dǎo)指的是在掌握了下屬工作績效的前提下,為了提高員工績效水平和自我效能感而進行的一系列活動?？冃лo導(dǎo)貫穿于績效實施的整個過程中,是一種經(jīng)常性的管理行為。

　　1、績效輔導(dǎo)的內(nèi)容:(1)探討績效現(xiàn)狀(2)尋找改進績效的方法

　　2、績效輔導(dǎo)的步驟:(1)收集資料(2)定好基調(diào)(3)達成一致(4)探索可能(5)制訂計劃(6)給予信心

　　(三)績效計劃的調(diào)整

　　通常情況下,員工的績效計劃目標(biāo)每個績效周期核定一次,沒有特殊情況不作調(diào)整。如在績效執(zhí)行的過程中,發(fā)生組織業(yè)務(wù)發(fā)展計劃變更、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、市場環(huán)境變化、不可抗拒的事件等情況,需要調(diào)整計劃時,員工可以向主管人員提出書面申請,由人力資源部組織有關(guān)職能部門重新審定,經(jīng)高層批準(zhǔn)后實施。

　　第三節(jié)　績效考核

　　一、績效考核的方法

　　(一)系統(tǒng)的績效考核方法

　　(1)目標(biāo)管理法。

　　(2)平衡計分卡法。是一種新型的戰(zhàn)略性績效管理工具和方法。它從組織的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā),從四個角度關(guān)注組織的績效,即財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和學(xué)習(xí)發(fā)展角度。它的特點是更加全面的反映組織的績效。

　　(3)關(guān)鍵績效指標(biāo)法。其核心工作是建立起用于描述組織關(guān)鍵成功要素的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。

　　(4)標(biāo)桿超越法。標(biāo)桿超越法的核心是選擇同行業(yè)內(nèi)的一流企業(yè)作為本企業(yè)比較、學(xué)習(xí)、借鑒的榜樣,實現(xiàn)組織趕超一流企業(yè)、不斷提升市場競爭力的目標(biāo)。標(biāo)桿超越法更有利于激勵組織內(nèi)部成員的潛力、也有利于促進經(jīng)營者激勵制度的完善。

　　(二)非系統(tǒng)的績效考核方法

　　(1)排序法

　　(2)配對比較法。員工間兩兩比較,根據(jù)比較結(jié)果排績效名次

　　(3)強制分布法。

　　(4)關(guān)鍵事件法。評價者在績效周期內(nèi),將發(fā)生在員工身上的關(guān)鍵事件都記錄下來,作為績效考核的事實依據(jù)。

　　(5)不良事故評價法。預(yù)先設(shè)計不良事故的清單,再對員工進行績效考核。

　　(6)行為錨定法。將每項工作的特定行為用一張等級表進行反映,該等級表將每項工作劃分為各種行為級別,評價時只需將員工的行為對號入座即可。

　　(三)各種績效考核方法的比較

　　二、績效評價中容易出現(xiàn)的問題及應(yīng)對方法

　　(1)暈輪效應(yīng):因?qū)λ哪骋惶刭|(zhì)的強烈的清晰的感知,而掩蓋了該人其它方面的品質(zhì)。

　　克服暈輪效應(yīng)的核心:消除主管的偏見。

　　(2)趨中傾向:員工的考核分?jǐn)?shù)集中在某一固定范圍的變動中,評價結(jié)果無好壞的差異。

　　克服趨中傾向:一方面,主管要密切地與員工接觸、徹底與評價標(biāo)準(zhǔn)對比,全面準(zhǔn)確了解被評價者的工作情況;另一方面,采取強制分配法、排序法等方法。

　　(3)過寬或過嚴(yán)傾向。過分嚴(yán)厲或過分寬大地評定員工的傾向。

　　克服方法:選擇適當(dāng)?shù)姆椒?建立評價者的自信心或舉行角色互換培訓(xùn);或者采取強制分配法消除評價誤差。

　　(4)年資或職位傾向。主管傾向于給予那些服務(wù)年資較久、擔(dān)任職務(wù)較高的被評價者較高的分?jǐn)?shù)。

　　克服方法:通過各種方式使評價者建立“對事不對人”的觀念,引導(dǎo)評價者針對工作完成情況、工作職責(zé)進行評價。

　　(5)盲點效應(yīng)。主管難于發(fā)現(xiàn)員工身上存在的與主管自身相似的缺點和不足。

　　克服方法:將更多類型的考核主體納入考核,化解主管評價結(jié)果對員工績效的完全決定作用。

　　(6)刻板印象。個人對他人的看法,往往受到他人所屬群體的影響。

　　克服方法:注意從員工的工作行為出發(fā),而不是員工的個人特征出發(fā)進行考核。

　　(7)首因效應(yīng)。據(jù)第一印象去判斷一個人。

　　克服方法:多角度考核。

　　(8)近因效應(yīng)。最近的或最終的印象往往是最強烈的,可以沖淡之前產(chǎn)生的各種因素。

　　克服方法:考核前,先由員工進行自我總結(jié)。

　　三、考核者的培訓(xùn)

　　考核者培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)讓每一個考核者了解績效考核的理論和技術(shù),也要向考核者提出:以前考核中存在的問題以及合理地解決方案。管理者要對培訓(xùn)的方式加以選擇,以增強培訓(xùn)計劃的有效性。在培訓(xùn)和考核結(jié)束后,管理者還應(yīng)對培訓(xùn)的效果加以評價。

　　第四節(jié)　績效反饋與結(jié)果的應(yīng)用

　　一、績效反饋面談

　　(一)績效反饋面談的目的及作用

　　1、通常情況下績效反饋面談需要達到的目的

　　(1)向員工反饋績效考核結(jié)果。

　　(2)向員工傳遞組織遠(yuǎn)景目標(biāo)。

　　(3)弄清員工績效不合格的原因。

　　(4)為下一個績效周期工作的展開做好準(zhǔn)備。

　　2、績效反饋面談的作用:

　　(1)它為評價者與被評價者提供了溝通的平臺,使考核公開化。

　　(2)它能夠使員工客觀地了解自己工作中的不足,有利于改善績效。

　　(3)績效反饋可以通過主管人員和員工的真誠溝通,消除組織目標(biāo)與個人目標(biāo)之間的沖突,增強組織的競爭力。

　　(二)績效反饋面談的操作流程:

　　1、面談準(zhǔn)備階段:(1)全面收集資料(2)準(zhǔn)備面談提綱(3)選擇合適的時間和地點

　　2、面談實施階段:(1)分析績效差距的癥結(jié)所在(2)協(xié)商解決辦法(3)績效反饋面談的原則與技巧:①建立彼此之間的信任②開誠布公、坦誠溝通③避免對立與沖突④關(guān)注未來而不是過去⑤該結(jié)束時立即結(jié)束

　　3、面談評價階段。面談結(jié)束后,主管人員應(yīng)當(dāng)對面談的效果進行評價。

　　(三)績效反饋面談的內(nèi)容及注意事項

　　1、績效反饋面談的內(nèi)容:

　　(1)就績效現(xiàn)狀達成一致。

　　(2)探討績效中可改進之處,并確定行動計劃。

　　(3)商討來年的工作目標(biāo)。

　　2、績效反饋面談的注意事項:

　　(1)采取贊揚與建設(shè)性批評相結(jié)合的方式,在肯定員工表現(xiàn)的同時,指出其可改進之處,避免員工產(chǎn)生抵觸情緒。

　　(2)把重點放在解決問題上。反饋面談的最終目的是改進績效,因此分析不良績效產(chǎn)生的原因并探討解決方案才是面談的核心。

　　(3)鼓勵員工積極參與到反饋過程中。面談應(yīng)營造一種相互尊重的氛圍以利于解決績效中的問題。

　　(四)面談中評價者的誤區(qū):

　　1)不適當(dāng)發(fā)問2)理解不足3)期待預(yù)期結(jié)果4)自我中心和感情化的態(tài)度5)以對方為中心及同情的態(tài)度

　　(五)績效面談的技巧:

　　1)時間場所的選擇2)認(rèn)真傾聽3)鼓勵員工多說話4)以積極的方式結(jié)束對話

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　　二、績效改進

　　(一)績效改進的概念

　　是指通過找出組織或員工工作績效中的差距,制定并實施有針對性的改進計劃來提高員工績效水平的過程。

　　(二)績效改進的程序:

　　1)績效診斷與分析。是績效改進過程的第一步,是績效改進的基本環(huán)節(jié)?？冃г\斷與分析的步驟:第一步是發(fā)現(xiàn)問題;第二步是解決問題。

　　2)組建績效改進部門

　　3)選擇績效改進方法

　　(1)卓越績效標(biāo)準(zhǔn)。通過卓越績效標(biāo)準(zhǔn),組織可以分析出自身與卓越組織的差別,探索組織的最佳運作方法,提高組織的績效水平。

　　(2)六西格瑪管理。它的核心理念是:在企業(yè)整個業(yè)務(wù)流程的所有環(huán)節(jié)上,都運用科學(xué)的方法提高效率、減少失誤率,使整個流程達到最佳狀態(tài),從而滿足客戶的要求。

　　(3)ISO質(zhì)量管理體系。根據(jù)ISO9000的標(biāo)準(zhǔn),質(zhì)量管理體系有四大板塊組成,即管理職責(zé)、資源管理、產(chǎn)品實現(xiàn)以及測量、分析和改進。該體系的特點在于:①明確了管理層在質(zhì)量管理中的職責(zé);②強調(diào)糾正和預(yù)防措施;③強調(diào)不斷的審核和監(jiān)督。

　　(4)標(biāo)桿超越。關(guān)注點:可以靈活多變。組織可以將優(yōu)秀企業(yè)的某一管理“片斷”作為標(biāo)桿,也可以將優(yōu)秀企業(yè)整體作為標(biāo)桿。

　　4、績效改進實施管理

　　需要注意如下問題:(1)恰當(dāng)選擇績效改進方案執(zhí)行的時機;(2)給予員工改善績效的機會;(3)績效改進方案要以正式的文件傳達下來;(4)采取進一步行動前,要與人力資源顧問及組織的高層管理者進行充分的溝通。

　　5、績效改進效果評價:(1)反應(yīng)(2)學(xué)習(xí)或能力(3)轉(zhuǎn)變(4)結(jié)果

　　三、績效結(jié)果的應(yīng)用

　　(一)考核結(jié)果分析概述

　　通過績效考核,組織可以掌握員工的工作表現(xiàn)和工作貢獻。其中,工作表現(xiàn)取決于員工的工作態(tài)度,而工作貢獻則取決于員工的知識技能。根據(jù)績效考核結(jié)果劃分的四種員工類型:

　　針對不同類型的員工,組織應(yīng)當(dāng)有的放矢地采取人力資源政策:

　　1)對于貢獻型的員工,組織要給予必要的獎勵;

　　2)對于安分型的員工,組織要對其進行必要的培訓(xùn)以提升其工作技能;

　　3)對于墮落型的員工,組織要對其進行適當(dāng)?shù)膽土P、敦促其改進績效;

　　4)對于沖鋒型的員工,主管人員應(yīng)當(dāng)對其進行績效輔導(dǎo)。

　　(二)績效考核結(jié)果的應(yīng)用

　　1)績效考核應(yīng)用于衡量招聘結(jié)果

　　2)績效考核為人員調(diào)配提供依據(jù)

　　3)績效考核為獎金分配提供依據(jù)

　　4)績效考核應(yīng)用于員工的培訓(xùn)與開發(fā)

　　5)績效考核應(yīng)用于員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃

　　第五節(jié)　特殊群體的績效考核

　　一、團隊績效考核

　　團隊是指兩個以上具備互補知識與技能的人組成、具有共同目標(biāo)和可測量的績效目標(biāo)的群體。團隊的特點:目標(biāo)依賴性、角色依賴性和成果依賴性。

　　(一)團隊績效考核的流程

　　1)人力資源部發(fā)布考核通知,啟動考核程序,公布考核的要求。

　　2)對各個團隊負(fù)責(zé)人的績效進行考核。

　　3)根據(jù)員工所在團隊負(fù)責(zé)人的評價結(jié)果確定團隊成員的評價結(jié)果分布。

　　4)進行團隊成員評價。

　　5)員工的直接上級與員工就績效考核結(jié)果進行溝通,并制定來年的工作目標(biāo)。

　　(二)團隊績效考核指標(biāo)確定的方法(三個步驟、四種方法)

　　1、三個步驟:

　　第一步,確定團隊和團隊成員兩個層面的績效考核指標(biāo);

　　第二步,劃分團隊與個體績效所占的比重和比例;

　　第三步,分解績效考核的關(guān)鍵要素,用具體的評價指標(biāo)來衡量他們。

　　在這個幾個步驟中,團隊層面的績效考核指標(biāo)是該體系的關(guān)鍵點。

　　2、四種方法:

　　(1)利用客戶關(guān)系圖來確定團隊績效考核指標(biāo)。

　　(2)利用組織績效指標(biāo)來確定團隊績效考核指標(biāo)。

　　(3)利用績效金字塔來確定團隊績效考核指標(biāo)。

　　(4)利用工作流程圖來確定團隊績效考核指標(biāo)。

　　(三)知識型團隊的績效考核方法

　　知識型團隊的績效考核要以結(jié)果為導(dǎo)向,而不是行為。知識型團隊的績效考核需要綜合以下四個角度的指標(biāo)進行:1)效益型指標(biāo)2)效率型指標(biāo)3)遞延型指標(biāo)4)風(fēng)險型指標(biāo)

　　二、國際人力資源的績效考核

　　國際人力資源的考核面臨著兩大挑戰(zhàn):第一,各個國家的文化背景和工作環(huán)境的巨大差異加大了績效考核的難度;第二,“異地管理”增大了績效考核的困難。

　　國際人力資源的績效考核具有以下特點:

　　第一,從績效考核的目標(biāo)看,國際人力資源的績效考核不但關(guān)注業(yè)績,而且突出戰(zhàn)略方向,強調(diào)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

　　第二,從績效考核的目的看,國際人力資源的績效考核除了為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)外,還加入了新的因素,比如重視個人、團隊和公司目標(biāo)的密切結(jié)合,尋找在工作要求、個人能力興趣和工作重點之間發(fā)展最佳契合點等。

　　第三,從績效考核的側(cè)重點看,國際人力資源更傾向于基于結(jié)果的績效考核而不是基于員工特征的績效考核。

　　第四,從績效考核的操作過程看,國際人力資源的績效考核具體實施步驟與傳統(tǒng)的績效考核基本相同,只是在績效的評價與反饋的過程中,比傳統(tǒng)的考核更加注重管理者和員工的溝通。

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