P56-59，企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型：

1.直線職能制

（1）將公司的計(jì)劃管理職能與執(zhí)行職能分開(kāi)，設(shè)立若干職能參謀部門(mén)，以協(xié)助執(zhí)行機(jī)構(gòu)制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、提供決策支持。

（2）職能管理部門(mén)與業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)由公司領(lǐng)導(dǎo)直接指揮和協(xié)調(diào)。

（3）對(duì)規(guī)模較大的公司實(shí)行“例外原則”。

優(yōu)點(diǎn)：可以確保高層管理者維護(hù)企業(yè)基本活動(dòng)的權(quán)力；符合業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)化原則，使人力資源的利用更為有效；有利于專(zhuān)業(yè)管理部門(mén)之間的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)；職能專(zhuān)業(yè)化減輕了主管部門(mén)經(jīng)理被日常事務(wù)所纏繞的負(fù)擔(dān)；可以調(diào)動(dòng)各職能部門(mén)的積極性。

缺點(diǎn)：職能部門(mén)人員養(yǎng)成了管理的習(xí)慣定式，各職能部門(mén)往往強(qiáng)調(diào)本部門(mén)的重要性；由于缺乏更多的位置， 使得經(jīng)理人才的培養(yǎng)受到限制。

2.事業(yè)部制

（1）按企業(yè)的產(chǎn)出或產(chǎn)品類(lèi)型將業(yè)務(wù)活動(dòng)組合起來(lái)，成立專(zhuān)業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位。

（2）縱向關(guān)系上，按照“集中政策， 分散經(jīng)營(yíng)”的原則處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部之間的關(guān)系。

（3）橫向關(guān)系上，各事業(yè)部均為利潤(rùn)中心，獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)，各事業(yè)部間的經(jīng)濟(jì)往來(lái)遵循造價(jià)交換的市場(chǎng)原則，內(nèi)部結(jié)算。

優(yōu)點(diǎn)：使得企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略向以客戶為中心、以開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品為宗旨的市場(chǎng)導(dǎo)向轉(zhuǎn)型；集中指導(dǎo)、分散經(jīng)營(yíng)，有效地解決企業(yè)集團(tuán)的高度集權(quán)問(wèn)題，形成以利潤(rùn)為目標(biāo)的責(zé)任中心，分擔(dān)企業(yè)集團(tuán)的部分責(zé)任；事業(yè)部以產(chǎn)品為基礎(chǔ)，有自己的客戶群，從研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售一直到售后服務(wù)均自主決策、自我管理，加快了對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)節(jié)奏。

缺點(diǎn)：由于各事業(yè)部之間是獨(dú)立的，容易產(chǎn)生本位主義，忽視集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和整體利益；事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立，這樣就要在事業(yè)部?jī)?nèi)部設(shè)置職能機(jī)構(gòu)，因而造成了集團(tuán)總部在機(jī)構(gòu)上重疊，致使管理成本上升；事業(yè)部擁有較大的權(quán)力，增加集團(tuán)總部的控制難度，控制不當(dāng)將造成整體利益受到威脅。

3.控股子公司制

（1）母子公司的管理體制，母公司是控股公司，子公司是被控股公司。

（2）可以是相對(duì)控股，也可以是絕對(duì)控股。

（3）可通過(guò)控制股權(quán)、子公司董事會(huì)、增減子公司股份來(lái)進(jìn)行控制。

優(yōu)點(diǎn)：通過(guò)控股子公司介入有一定政策和法律限制的特殊市場(chǎng)和地區(qū)；可以迅速進(jìn)入新的事業(yè)領(lǐng)域或支配更多的社會(huì)資源；可以合理避稅，或規(guī)避經(jīng)營(yíng)及法律風(fēng)險(xiǎn)。

缺點(diǎn)：對(duì)一股控股企業(yè)，承擔(dān)賠償責(zé)任；對(duì)有控制協(xié)議的子公司的盈虧負(fù)責(zé)。