您現在的位置：環(huán)球網校 >> 人力資源實訓 >> 學習教程 >> 2019人力實訓之案例分析：組織結構與管控模式設計
引言：
隨著中國經濟的高速發(fā)展，不少企業(yè)也進入了迅速擴張的模式，但是，企業(yè)的業(yè)務增加，規(guī)模擴大，員工數量增多，隨之而來的是企業(yè)管理層面上的問題，企業(yè)內部的組織結構逐漸變得混亂，部門之間，員工之間，上下級之間的協(xié)調和溝通都造成了不小的問題。此時，企業(yè)對自身內部的組織結構優(yōu)化就顯得非常重要了，那么企業(yè)該如何進行組織結構優(yōu)化，在這過程中會遇到哪些問題，又該如何解決呢?這些都是企業(yè)管理人員感到非常困惑的問題。人力資源專家——對企業(yè)組織結構優(yōu)化有著多年的關注和研究，并成功的對多家企業(yè)實施了企業(yè)組織結構優(yōu)化的案例。以下是為一家化工行業(yè)的企業(yè)進行的組織結構優(yōu)化案例紀實。
【客戶行業(yè)】化工行業(yè)
【問題類型】組織結構優(yōu)化與運營模式調整
【客戶背景及現狀問題】
某精細化工有限公司成立于2003年9月，位于東北某經濟技術開發(fā)區(qū)農藥生產基地內。該精細化工有限公司成立初期，由某化工有限公司控股，主要從事精細化學品的生產經營以及相關領域的技術開發(fā)、技術服務與咨詢，2007年10月，公司改制，與化工有限公司分離，股權轉讓，法人變更，由中英兩大有限公司共同出資購買，公司名稱不變。
目前的組織結構模式是典型的直線職能制模式而非適應多項目的運營模式。其組織結構模式在核心人才培養(yǎng)的機制建立方面有待完善。為了實現組織運營效率更高的多項目運營模式，該公司缺乏配套的人才、流程、結構與責任安排，因此容易形成領導關注的項目效率高，反之則很低的局面。
目前，該精細化工公司在組織結構、運營模式等方面仍存在著不少問題：
組織結構
(1)組織績效低。目前組織結構對公司戰(zhàn)略目標的實現需求、業(yè)務發(fā)展有一定的影響，企業(yè)決策速度慢，決策不能高效落實。存在明顯過多的沖突，部門間因組織程序的相應標準不明朗，各部門目標未能有效服從于企業(yè)整體戰(zhàn)略。
(2)組織對外界感受力差。組織結構不能創(chuàng)造性對外界環(huán)境變化作出適度反應。部門內主動性不足，部門間橫向協(xié)調不夠，工作熱情易泯失在部門消耗之中。
(3)組織資源配置不合理。企業(yè)內部資源利不足，造成一定的設備及人員的階段性閑置及工作度不飽和。而相對時間內局部設備及人員的使用緊張。
運營模式
(1)技-工-貿的傳統(tǒng)化學工業(yè)運營模式受到多重局限。技-工-貿的運營模式需要擁有技術實力和專業(yè)能力，需要技術儲備與技術能力，且在發(fā)展產業(yè)化過程中需要大量的資金支持，否則無法實現產業(yè)化和利潤貢獻。
(2)貿易后置不易實現利潤及投資回報。貿易放在最后則公司實現利潤及投資回報時間較長，資金成本高，企業(yè)經濟附加價值不高。
【分析】
為了準確發(fā)現該公司組織結構與運營模式方面的主要問題，專家顧問們進行多次地深入調研與訪談，并結合國內外化工行業(yè)的發(fā)展現狀及成功企業(yè)的管理實踐經驗，專家認為該化工有限公司目前的組織結構和運營模式使企業(yè)的核心競爭力不足，主要表現在以下幾個方面：
外部核心要素
該化工公司屬于資金、技術密集型行業(yè)，該行業(yè)具有較高的資金、資源獲取能力的進入壁壘。因此對該公司外部整體發(fā)展前景看好，進入壁壘集中于高投入、研發(fā)能力、生產設備、以及與行業(yè)內頂尖企業(yè)的合作關系。然而，依據與外部環(huán)境要素而建立的局部競爭優(yōu)勢不是企業(yè)的核心競爭能力，但較高的進入門檻，依然可使競爭激烈程度下降。
內部核心要素
企業(yè)核心競爭力的內部核心要素包括四個方面的內容——專業(yè)、高效的管理團隊，激勵管控能力，客戶滿意度和研發(fā)創(chuàng)新能力。該公司仍然缺乏創(chuàng)新型研發(fā)人才，也未建立起專業(yè)化、高效的管控團隊，最重要的是尚未形成客戶滿意度的保持方法，這些都影響其形成難復制的競爭優(yōu)勢。
【解決方案】
顧問專家前期與該公司管理層進行了深入的訪談、調研，并認真分析該公司的問題本質后，為該公司提出了以下的解決方案：
一、完善組織結構
一個較為合理完善的組織機構可以幫助企業(yè)適應所處的環(huán)境變化，實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標，增加企業(yè)對外競爭力，同時有助于企業(yè)內部的技術開發(fā)，人員素質的提升和企業(yè)經營效率的提高。
建立盡量簡單化、再簡約化的組織結構，在組織層級中盡量不超過四級;
明確各部門及崗位的工作職責、將各項職責落實到崗位，責任到人。
圍繞以流程服務為導向的職能管理體系建設，通過分層分類的績效考核制度將各項目職能落實到具體的工作中。
提高各級管理干部能力水平，安排合格的管理干部到位。
二、貿-技-工運營模式的戰(zhàn)略轉型
(1)貿-技-工運營模式的特點
1，貼近市場與發(fā)展需要，重點關于客戶需要實現資源整合;
2，以客戶需要實現技術的研究與產業(yè)化更新，整體投資風險小;
3，可以在資金不斷積累中實現的發(fā)展路徑。
(2)貿-技-工運營模式引入的關鍵
1，前期需求資金不高，但需要對客戶需要的把握;
2，貿易為龍頭，可以實現技術與產業(yè)化與世界一流企業(yè)看齊 和學習;
3，為了避免被競爭對手模仿，應該著重提高企業(yè)內部核心競爭力。
專家認為本著現有資源情況，推薦以貿技工為主的發(fā)展之路是符合該化工公司較佳的選擇，也有利聚焦內部資源與要素，實現上下發(fā)展目標的一致。