揭秘！人才盤點(diǎn)前95%HR遺漏的關(guān)鍵步驟

據(jù)調(diào)研顯示，高達(dá)95%的HR在正式啟動人才盤點(diǎn)前，未能充分執(zhí)行一系列至關(guān)重要的前置步驟。這些被忽視的環(huán)節(jié)，往往成為制約人才盤點(diǎn)效果、影響企業(yè)未來發(fā)展的隱形障礙。本文將深入探討這些被忽略的關(guān)鍵步驟，為HR們構(gòu)建成功人才盤點(diǎn)的藍(lán)圖提供堅(jiān)實(shí)基石。

很多小伙伴都很清楚組織要定期做人才盤點(diǎn)，那么在做人才盤點(diǎn)前，還需要做哪些關(guān)鍵工作呢?答案是組織盤點(diǎn)。

如果不做組織盤點(diǎn)就做人才盤點(diǎn)，就有點(diǎn)不知道腳多大就跑去買鞋一樣。鞋買到了但不一定適合，也就是說人才盤點(diǎn)做好了，但不一定對組織有幫助，這叫瞎忙活......

為啥最后會瞎忙呢?主要有4個(gè)原因：

1、沒有進(jìn)行組織盤點(diǎn)，很難了解組織的戰(zhàn)略方向，無法根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)來進(jìn)行人才盤點(diǎn)，也無法根據(jù)人才盤點(diǎn)的結(jié)果來制定適合組織戰(zhàn)略的人才發(fā)展計(jì)劃。

2、缺乏對組織的全面了解，容易出現(xiàn)片面的、局部的人才盤點(diǎn)?？赡軙雎阅承╆P(guān)鍵職位或者不重要的職位過多地被納入人才盤點(diǎn)范圍，浪費(fèi)時(shí)間和資源。

3、缺乏對組織的核心能力和關(guān)鍵崗位的了解，容易過于關(guān)注某些員工的技能或者資歷，而忽略了他們是否真正適合當(dāng)前或未來的崗位，從而導(dǎo)致盲目培養(yǎng)或提拔錯(cuò)誤的人才，浪費(fèi)時(shí)間和資源。

4、缺乏對組織的人才動力的了解，容易忽略員工的需求和動機(jī)，從而沒能在盤點(diǎn)后為員工提供量身定制的激勵(lì)方案。這樣，可能會導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失，難以留住關(guān)鍵人才。

從以上問題，我們就能明白，做人才盤點(diǎn)前為何要做好組織盤點(diǎn)，而組織盤點(diǎn)的關(guān)鍵無非就是三個(gè)：方向、能力和動力。

而這三個(gè)方面也是咨詢公司經(jīng)常用來對組織進(jìn)行診斷的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，而且三角模型也是最為穩(wěn)定的。

無論是企業(yè)、非營利組織、還是政府機(jī)構(gòu)等組織類型，都需要明確自己的發(fā)展方向，具備足夠的核心能力以支持組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，并通過激勵(lì)措施激發(fā)員工的工作動力。

因此，方向、能力和動力三角模型適用于任何類型組織的通用工具，可以幫助組織了解自身的情況，發(fā)現(xiàn)潛在問題并采取相應(yīng)的措施加以解決。

但是，具體如何用呢?咱們接著深入聊。

舉一個(gè)例子，假設(shè)某公司發(fā)現(xiàn)其市場份額下降，競爭力受到威脅，老板希望HR能通過激發(fā)員工潛力來提升競爭力，同時(shí)也希望能將不合格的人掃地出門。

作為 HR 負(fù)責(zé)人的你，千萬不要著急進(jìn)行人才盤點(diǎn)，先用方向、能力和動力三角模型，對組織來一番診斷工作，可能更加關(guān)鍵。

1、方向診斷：通過問卷、面談等方式，了解員工對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是否清晰，是否能夠理解并落實(shí)到具體工作中，是否愿意為公司的目標(biāo)奮斗。

2、能力診斷：通過員工培訓(xùn)記錄、績效評估等數(shù)據(jù)，了解員工的能力水平是否符合公司的戰(zhàn)略方向和要求，是否需要加強(qiáng)培訓(xùn)和發(fā)展，是否需要調(diào)整崗位匹配度。

3、動力診斷：通過員工調(diào)查、離職率等數(shù)據(jù)，了解員工對公司的認(rèn)可度、對工作的滿意度、對薪酬福利的滿意度等，了解員工是否持續(xù)受到激勵(lì)和支持。

看起來流程并不復(fù)雜，關(guān)鍵是如何進(jìn)行方向、能力和動力方面的診斷，有沒有具體的操作手冊呢?

有的，其實(shí)就是診斷的問題列表，這個(gè)列表是調(diào)查或訪談等深入了解情況的基礎(chǔ)，也是做好相關(guān)數(shù)據(jù)分析的根基。

在進(jìn)行方向、能力和動力進(jìn)行診斷前，HRD應(yīng)該先確定訪談的對象：

1、高層管理人員

高層管理人員是組織的戰(zhàn)略制定者和執(zhí)行者，他們對組織的方向有著深刻的了解，可以提供寶貴的信息，另外也是員工激勵(lì)政策的審批者，是員工動力的源泉。

2、中層管理人員

中層管理人員通常是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動的關(guān)鍵人物，他們的理解和實(shí)踐對于組織方向的實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要，同時(shí)，中層管理人員是組織的腰部，其能力和動力的大小直接影響整個(gè)組織的健康狀況。

3、前線員工

前線員工是組織執(zhí)行戰(zhàn)略的重要力量，他們對于組織的方向有著自己的看法和理解，HRD可以通過與前線員工的交流，了解組織方向在實(shí)際操作中的表現(xiàn)，并搞清楚員工前進(jìn)過程中是否具有相應(yīng)的能力和動力。

4、客戶或合作伙伴

客戶或合作伙伴對于組織的方向和戰(zhàn)略也有著自己的看法和評價(jià)，HRD可以通過與客戶或合作伙伴的交流，了解組織在市場上的表現(xiàn)和聲譽(yù)。

然后就是要確定訪談的內(nèi)容，這里給大家提供一個(gè)問題參考列表：

· 組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么?

· 組織當(dāng)前的經(jīng)營狀況如何?

· 組織在市場中的競爭力如何?

· 組織的目標(biāo)客戶是誰?

· 組織的市場份額和營收增長如何?

· 組織的品牌形象和品牌價(jià)值如何?

· 組織的產(chǎn)品和服務(wù)是否符合市場需求?

· 組織的核心業(yè)務(wù)和主要產(chǎn)品/服務(wù)是什么?

· 組織對市場趨勢和行業(yè)變化的反應(yīng)能力如何?

· 組織的文化和價(jià)值觀是否支持戰(zhàn)略方向?

了解能力(包含組織能力和員工能力)的問題列表：

· 組織是否有足夠數(shù)量的員工，以支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?

· 組織員工的素質(zhì)和技能是否符合工作要求?

· 組織的員工是否有足夠的工作經(jīng)驗(yàn)和知識，以應(yīng)對變化和挑戰(zhàn)?

· 組織的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)制是否足夠完善?

· 組織是否有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力?

· 組織是否有足夠的專業(yè)技能和知識，以支持業(yè)務(wù)發(fā)展?

· 組織的員工是否有足夠的自我管理能力，以應(yīng)對壓力和挑戰(zhàn)?

· 組織的員工是否有足夠的團(tuán)隊(duì)合作能力，以提高整體工作效率?

· 組織是否有足夠的創(chuàng)新能力，以應(yīng)對市場變化和競爭?

· 組織的員工是否有足夠的客戶導(dǎo)向，以滿足客戶需求?

接下來的一些問題，可以幫助HRD有效了解組織內(nèi)人才的動力情況：

· 組織是否有足夠的激勵(lì)機(jī)制，以吸引、留住和激勵(lì)人才?

· 組織的薪酬體系是否公平、合理，能夠激勵(lì)員工發(fā)揮最佳表現(xiàn)?

· 組織是否有足夠的晉升和職業(yè)發(fā)展機(jī)制，以激勵(lì)員工持續(xù)學(xué)習(xí)和發(fā)展?

· 組織的工作環(huán)境和文化是否能夠吸引和留住人才?

· 組織是否有足夠的員工福利和關(guān)懷機(jī)制，以提高員工滿意度和忠誠度?

· 組織的員工是否有足夠的工作動力和自我激勵(lì)能力，以提高工作效率和績效?

· 組織的績效考核機(jī)制是否能夠激勵(lì)員工提高業(yè)績和績效?

· 組織的管理和溝通是否能夠建立良好的員工關(guān)系和信任感?

· 組織的員工是否有足夠的參與感和歸屬感，以提高員工忠誠度和認(rèn)同感?

· 組織是否有足夠的員工培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會，以提高員工技能和能力?

通過對組織的方向、能力和動力進(jìn)行診斷，HRD可以更加深入地了解組織的需要和人才的特點(diǎn)，做到有的放矢。

例如，如果一個(gè)組織的方向是拓展海外市場，那么在人才盤點(diǎn)中，就需要重點(diǎn)考慮擁有海外市場經(jīng)驗(yàn)和語言能力的人才，并將他們納入到核心人才或者關(guān)鍵人才范疇。

同樣的，如果一個(gè)組織的核心能力是研發(fā)能力，那么在人才盤點(diǎn)中，就需要特別關(guān)注具有研發(fā)經(jīng)驗(yàn)和技能的人才。

這樣做，能夠使人才盤點(diǎn)更具針對性，并使人才的價(jià)值和重要性與組織的戰(zhàn)略方向、核心能力和文化價(jià)值緊密相關(guān)。

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