2020上半年四級(jí)人力資源師專業(yè)技能練習(xí)題（6）

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2020上半年四級(jí)人力資源師考試很多地區(qū)安排在5月份，目前是備考階段，系統(tǒng)復(fù)習(xí)四級(jí)人力資源師知識(shí)點(diǎn)以及配套練習(xí)相關(guān)的練習(xí)題非常必要，下面環(huán)球網(wǎng)校小編整理2020上半年四級(jí)人力資源師專業(yè)技能練習(xí)題（6），希望可以給大家參考。不想錯(cuò)過(guò)四級(jí)人力資源師考試報(bào)名、準(zhǔn)考證打印、考試時(shí)間、成績(jī)查詢等信息，您可申請(qǐng)“ 免費(fèi)預(yù)約短信提醒”，使用該服務(wù)后，可以收到短信通知。

四級(jí)人力資源師專業(yè)技能練習(xí)題

案例1：

小李2000年進(jìn)入A公司做技術(shù)部門(mén)的工程師，并簽訂了三年的勞動(dòng)合同。由于小李業(yè)務(wù)上一貫表現(xiàn)很突出，2001年12月A公司安排小李到加拿大參加一個(gè)產(chǎn)品的維修培訓(xùn)。當(dāng)時(shí)小李與單位簽了一個(gè)擔(dān)保協(xié)議(協(xié)議內(nèi)容附后)，小李在回國(guó)后，于02年5月辭職離開(kāi)單位。A公司就該協(xié)議要求小李賠償四萬(wàn)元的違約金，小李認(rèn)為該要求不合理，認(rèn)為A公司為他支付的全部培訓(xùn)費(fèi)用只有來(lái)回的差旅費(fèi)和津貼，且該協(xié)議也是A公司的格式合同，小李及其妻子當(dāng)時(shí)也只有簽字的份，所以不愿意賠償A公司要求的四萬(wàn)元。 •擔(dān)保協(xié)議內(nèi)容如下：

•甲方：**公司 乙方：小李 丙方：小李的妻子

•應(yīng)乙方的請(qǐng)求，丙方愿意為乙方赴加拿大進(jìn)行(培訓(xùn)、考察)提供擔(dān)保，甲方經(jīng)審查同意丙方作為乙方的經(jīng)濟(jì)保證人，甲、乙、丙三方經(jīng)協(xié)商一致同意訂立以下協(xié)議：

•一、乙方在赴加拿大進(jìn)行(培訓(xùn)、考察)期間，如果出現(xiàn)下列情況，丙方應(yīng)負(fù)擔(dān)保責(zé)任。

•1.未能按期返回;

2.未能完成預(yù)定進(jìn)修(培訓(xùn)、考察)任務(wù);

3.進(jìn)行(培訓(xùn)、考察)期間造成甲方名譽(yù)或經(jīng)濟(jì)損失;

4.進(jìn)行(培訓(xùn)、考察)后繼續(xù)為甲方工作未滿三年辭職或因故意違反甲方《獎(jiǎng)懲條例》被辭退。 •二、丙方的擔(dān)保責(zé)任如下：

•1.賠償甲方為乙方進(jìn)修(培訓(xùn)、考察)而支付的全部費(fèi)用人民幣五萬(wàn)元;

2.賠償甲方名譽(yù)損失費(fèi)一萬(wàn)元，經(jīng)濟(jì)損失費(fèi)一萬(wàn)元;(此款不適用第一條之第四項(xiàng))

3.賠償甲方要求履行擔(dān)保義務(wù)所發(fā)生的一切費(fèi)用(如律師代理費(fèi)、交通費(fèi)等);

4.上列培訓(xùn)責(zé)任可按乙方進(jìn)修后回公司的工作服務(wù)期遞減，即繼續(xù)工作不滿一年的賠償80%，以后每工作滿一年，遞減20%，直至服務(wù)期滿不再承擔(dān)賠償責(zé)任。

•三、丙方的保證責(zé)任為不可撤銷之連帶責(zé)任擔(dān)保，擔(dān)保期間不因其地位或財(cái)力狀況的改變而改變。

•四、如乙方違反本協(xié)議條例時(shí)，甲方有權(quán)先行要求丙方履行第二條擔(dān)保責(zé)任。如丙方拒絕履行擔(dān)保責(zé)任的，甲方有權(quán)向所在地人民法院起訴。

•五、丙方擔(dān)保期限：自被擔(dān)保人派出進(jìn)修至回本公司繼續(xù)工作服務(wù)期滿止。

•你認(rèn)為該公司做法是否適當(dāng)?

•小李要不要賠償?

參考答案：

違約金有約定按約定，無(wú)約定按實(shí)際損失《違反〈勞動(dòng)法〉有關(guān)勞動(dòng)合同規(guī)定的賠償辦法》規(guī)定，勞動(dòng)者違反規(guī)定或勞動(dòng)合同的約定解除勞動(dòng)合同，對(duì)用人單位造成損失的，勞動(dòng)者應(yīng)賠償用人單位為其支付的培訓(xùn)費(fèi)用，雙方另有約定的按約定辦理。小李和A公司簽訂的擔(dān)保協(xié)議應(yīng)算是雙方的約定內(nèi)容，在出現(xiàn)爭(zhēng)議后，應(yīng)該按照協(xié)議的有關(guān)條款辦理。• 另外，關(guān)于小李和A公司勞動(dòng)合同的提前解除，1996年10月31日的《勞動(dòng)部關(guān)于企業(yè)職工流動(dòng)若干問(wèn)題的通知》第三項(xiàng)中規(guī)定，“用人單位與職工可以在勞動(dòng)合同中約定違約金。解除勞動(dòng)合同，應(yīng)當(dāng)按照《勞動(dòng)法》的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。未經(jīng)當(dāng)事人雙方協(xié)商一致或勞動(dòng)合同中約定的工作任務(wù)尚未完成，任何一方解除勞動(dòng)合同給對(duì)方造成損失的，應(yīng)按照《違反〈勞動(dòng)法〉有關(guān)勞動(dòng)合同規(guī)定的賠償辦法》承擔(dān)賠償責(zé)任。” 如果在合同中規(guī)定了違約金問(wèn)題，則要按照合同規(guī)定執(zhí)行。如果沒(méi)有規(guī)定違約金，除非給公司造成經(jīng)濟(jì)損失，否則不必賠償。

第一種情況，是在試用期內(nèi)辭職，不用賠付培訓(xùn)費(fèi)。根據(jù)勞辦發(fā)(1995)264號(hào)《勞動(dòng)部辦公廳關(guān)于試用期解除勞動(dòng)合同處理依據(jù)問(wèn)題的復(fù)函》第三條規(guī)定：用人單位出資(指有支付貨幣憑證的情況)對(duì)職工進(jìn)行各類技術(shù)培訓(xùn)，職工提出與單位解除勞動(dòng)關(guān)系的，如果在試用期內(nèi)，用人單位不得要求勞動(dòng)者支付該項(xiàng)培訓(xùn)費(fèi)用。

• 第二種情況，當(dāng)勞動(dòng)合同期滿，合同自然終止時(shí)，用人單位不應(yīng)收取培訓(xùn)費(fèi)。

• 第三種情況，培訓(xùn)費(fèi)的賠償也不包括進(jìn)單位的“入門(mén)教育”，不包括單位為調(diào)整人員和崗位而進(jìn)行的轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。

A公司對(duì)小李的培訓(xùn)不屬于上面三種情況中的任何一種，所以應(yīng)該賠償在擔(dān)保協(xié)議中規(guī)定的違約金。案例2：公司是一家上市公司的控股子公司，是一個(gè)有成長(zhǎng)性的高新技術(shù)行業(yè)，但隨著公司的生產(chǎn)能力的不斷擴(kuò)大，原來(lái)的管理制度明顯的跟不上企業(yè)的發(fā)展需求，表現(xiàn)在：迫于部門(mén)利益和個(gè)人利益沖突，現(xiàn)行績(jī)效考核辦法往往頻繁調(diào)整，然而員工積極性并無(wú)明顯改善，抱怨之聲依然不決于耳?？墒牵贸鲆粋€(gè)能為各方所接受的、公正的績(jī)效考核辦法又令企業(yè)管理層大傷腦筋，人才流失，難以吸引、留住優(yōu)秀人才

請(qǐng)問(wèn)：該公司考核制度存在什么弊端?

•你打算如何改進(jìn)的?

•1：績(jī)效考核辦法過(guò)于粗曠，績(jī)效考核結(jié)果的處理非程序化，缺乏有效的申訴機(jī)制

•2：績(jī)效考核的結(jié)果同職業(yè)晉升、薪酬分配掛鉤過(guò)于簡(jiǎn)單化，人才的選拔和任免主觀偏好較大。

•3：缺乏系統(tǒng)的人才晉升通道，內(nèi)部晉升通道設(shè)計(jì)與執(zhí)行不合理，薪酬分配缺乏合理的業(yè)績(jī)依據(jù)，薪酬與崗位職責(zé)、業(yè)績(jī)考核脫節(jié)。

•4：對(duì)高層管理人員缺乏明確而持續(xù)的激勵(lì)機(jī)制，績(jī)效考核指標(biāo)的 制定未加具體分析，員工行為偏離企業(yè)總體目標(biāo)，缺乏有效的導(dǎo)向和制約糾偏機(jī)制。•組織再造，建立一套系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)體系，

•明確部門(mén)職責(zé)，崗位責(zé)任，制定崗位說(shuō)明書(shū)，在此基礎(chǔ)上，建立一套有效的績(jī)效考核體系，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核制度公正、公開(kāi)、公平，

•建立申訴機(jī)制，修正績(jī)效考核體系偏差，促進(jìn)溝通和理解。

•制定人才培訓(xùn)計(jì)劃，人力資源管理流程再造(招聘、選拔、任命、激勵(lì))，制定員工發(fā)展計(jì)劃，培育員工的使命感和歸宿感，

• 建立以績(jī)效考核結(jié)果為基礎(chǔ)的薪酬分配體系和人才晉升通道。

案例3：

天山鋼鐵有限公司是一家集煉鐵、煉鋼、軋鋼為一體的大型鋼鐵企業(yè)，擁有燒結(jié)、高爐、轉(zhuǎn)爐、鋼板、型鋼等五大生產(chǎn)廠以及輔助生產(chǎn)廠?？梢砸睙?00個(gè)鋼號(hào)，軋制 650多個(gè)品種規(guī)格的鋼材，已形成120萬(wàn)噸鐵、210萬(wàn)噸鋼、120萬(wàn)噸材的年生產(chǎn)規(guī)模。

1998年，公司進(jìn)行了體制改革，建立了新的公司領(lǐng)導(dǎo)班子，給公司帶來(lái)了全新的現(xiàn)代化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念，為公司二次創(chuàng)業(yè)提供了強(qiáng)大的動(dòng)力。為滿足國(guó)內(nèi)不斷增長(zhǎng)的不銹鋼需求，天山公司規(guī)劃投資建設(shè)一個(gè)不銹鋼精品生產(chǎn)基地，計(jì)劃總投資80億的新廠房正在建設(shè)之中。預(yù)計(jì)2年后新產(chǎn)品生產(chǎn)線可建成投產(chǎn)。由于新生產(chǎn)線采用了當(dāng)今先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，相比公司已有的幾條生產(chǎn)線，新生產(chǎn)線的技術(shù)含量和自動(dòng)化程度都有很大的提高。為了保證新線上馬后能夠良好運(yùn)轉(zhuǎn)，目前相關(guān)人員的培訓(xùn)準(zhǔn)備工作正在有條不紊的進(jìn)行著。

但是由于天山公司是老廠，員工學(xué)歷都比較低，生產(chǎn)人員60%只有初中學(xué)歷，高中學(xué)歷占30%，大專和大學(xué)學(xué)歷只有10%。目前一些員工正在完成其高中學(xué)業(yè)，一些已獲得和正在考取公司的相關(guān)技術(shù)職稱課程。公司的管理人員剛剛進(jìn)行了相關(guān)計(jì)算機(jī)知識(shí)和操作的培訓(xùn)。目前參加新線脫產(chǎn)培訓(xùn)的員工，開(kāi)設(shè)的課程有：相關(guān)高中知識(shí)，新線操作的相關(guān)英語(yǔ)課程，新線的生產(chǎn)流水線技術(shù)，設(shè)備操作等。遇到的問(wèn)題是一些老線上的職工懼怕被抽調(diào)去培訓(xùn)，原因是怕新線上崗不通過(guò)，原先的工作又被別人取代而遭遇下崗。人力資源部門(mén)的擔(dān)心是對(duì)抽調(diào)的員工經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后是否能夠擔(dān)當(dāng)(勝任)未來(lái)新線的要求沒(méi)有把握。

請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)一個(gè)合理的培訓(xùn)方案來(lái)解決公司面臨的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)公司新生產(chǎn)線的順利投產(chǎn)。

參考答案：

進(jìn)行資料收集，崗位分析，篩選出新線工作崗位的一些關(guān)鍵要素。

由于鋼鐵生產(chǎn)線具有一定剛性，崗位相對(duì)比較穩(wěn)定。所以，可以通過(guò)第一步的要素分析建立崗位勝任力模型，并修訂完善。

通過(guò)對(duì)崗位勝任力模型和員工現(xiàn)狀的分析，確定兩者的差距，確定培訓(xùn)目標(biāo)。

選擇合適的培訓(xùn)方法：演示法、課堂講授、案例討論、模擬實(shí)習(xí)、團(tuán)隊(duì)游戲等。

制定培訓(xùn)大綱和內(nèi)容。新線生產(chǎn)流程、設(shè)備操作技術(shù)、技術(shù)英語(yǔ)、生產(chǎn)管理制度、相關(guān)基礎(chǔ)知識(shí)等。對(duì)現(xiàn)有的培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行修訂和完善。

做好培訓(xùn)動(dòng)員工作，明確培訓(xùn)的意義，強(qiáng)化培訓(xùn)紀(jì)律。

做好培訓(xùn)的效果評(píng)估工作。

[培訓(xùn)方案]

{ 一、本次培訓(xùn)的意義：通過(guò)培訓(xùn)使大家掌握新知識(shí)和技能，接受新的觀念和理念，開(kāi)闊知識(shí)面和視野，增強(qiáng)大家的職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，使大家能獲得更高的收入，得到更符合自己興趣的工作。同時(shí)，通過(guò)培訓(xùn)，能使公司新的生產(chǎn)線盡快上馬投產(chǎn)，進(jìn)一步增加公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)調(diào)整員工的思想意識(shí)、價(jià)值觀和行為規(guī)范，理解和貫徹公司的戰(zhàn)略意圖，調(diào)動(dòng)積極性，增強(qiáng)凝聚力。

二、培訓(xùn)需求：通過(guò)面談法、問(wèn)卷調(diào)查法、觀察法和工作任務(wù)分析法進(jìn)行調(diào)查研究;了解公司員工的年齡構(gòu)成、文化結(jié)構(gòu)、專業(yè)技能、價(jià)值取向等與新生產(chǎn)線的崗位任職要求有很大差距;對(duì)公司戰(zhàn)略意圖缺乏深入了解。

公司具備基本的培訓(xùn)條件和能力。因此有必要對(duì)全體員工進(jìn)行培訓(xùn)。

三、培訓(xùn)目標(biāo)：1)進(jìn)一步明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，2)掌握與新生產(chǎn)線有關(guān)的知識(shí)，3)了解或掌握新生產(chǎn)線的管理知識(shí)和技能，4)了解現(xiàn)代鋼鐵企業(yè)技術(shù)和管理發(fā)展的趨勢(shì)，5)進(jìn)一步強(qiáng)化公司的文化。

四、培訓(xùn)計(jì)劃：本次培訓(xùn)利用業(yè)余時(shí)間，地點(diǎn)在公司培訓(xùn)中心。

五、培訓(xùn)預(yù)算：1)場(chǎng)地、設(shè)備使用費(fèi)　2)教材和資料費(fèi)　3)講課費(fèi)　4)交通、通訊費(fèi)　5)其他備用金

六、授課方法：采用案例分析、討論交流、影視、講授結(jié)合的方式

七培訓(xùn)的考核方式：采用筆試、案例分析、實(shí)際操作相結(jié)合的方式

八、培訓(xùn)結(jié)果的反饋：1)根據(jù)本次培訓(xùn)的考核結(jié)果擇優(yōu)選拔員工配置到新生產(chǎn)線的崗位上;2)本次培訓(xùn)的考核全部記入員工培訓(xùn)檔案。

九、培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施：1)幫助大家確立合適的培訓(xùn)目標(biāo);2)規(guī)范員工的學(xué)習(xí)行為和學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī);3)樹(shù)立榜樣、評(píng)比表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)等多種激勵(lì)措施相結(jié)合，調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積極性和主動(dòng)性。

十、培訓(xùn)效果評(píng)估：

1、本次培訓(xùn)是否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)：2、參訓(xùn)員工的知識(shí)和技能是否得到提高3、員工的工作態(tài)度是否有改變4、培訓(xùn)的內(nèi)容、方法和安排是否合適5、培訓(xùn)中出現(xiàn)了哪些需要改進(jìn)的問(wèn)題

案例14：

A省博方生物工程有限公司是一個(gè)集科研、生產(chǎn)和銷售為一體的高科技企業(yè)，由心血管腫瘤研究所和香港國(guó)際好時(shí)藥業(yè)公司合作創(chuàng)辦。

公司成立以來(lái)，以A省名醫(yī)張圣手的家傳效方和現(xiàn)代中醫(yī)理論為基礎(chǔ)，以早期發(fā)明并先后獲得國(guó)際大獎(jiǎng)的心血管通片為龍頭，借鑒和采用香港國(guó)際好時(shí)藥業(yè)先進(jìn)的管理和質(zhì)量保證體系，先后推出了一系列優(yōu)秀產(chǎn)品，并同時(shí)培養(yǎng)了大批技術(shù)人才和銷售精英，創(chuàng)建和完善了完整的市場(chǎng)管理制度。

隨著產(chǎn)品線及人才隊(duì)伍的壯大成熟，博科公司已成為一家獨(dú)具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。2003年以來(lái)，公司的新藥研制與開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)量有了較大的增長(zhǎng)。不久前，該公司通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)公開(kāi)發(fā)布了招聘數(shù)十名醫(yī)藥銷售代表的廣告。

此后陸續(xù)有不少應(yīng)聘者寄來(lái)了應(yīng)聘申請(qǐng)書(shū)，經(jīng)過(guò)初步篩選，公司決定對(duì)其中20人展開(kāi)進(jìn)行面試。

設(shè)計(jì)要求：

設(shè)想你為博方生物工程公司的人力資源主管，請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)一個(gè)面試方案，并說(shuō)明面試應(yīng)注意的問(wèn)題。

參考答案：

面試提問(wèn)時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題包括：注意簡(jiǎn)歷并不能代表本人，應(yīng)對(duì)應(yīng)聘者提供材料進(jìn)行提問(wèn)，鑒別材料的真?zhèn)?注意工作經(jīng)歷比學(xué)歷重要，應(yīng)了解應(yīng)聘者過(guò)去的實(shí)際表現(xiàn)而不是對(duì)未來(lái)承諾;通過(guò)了解應(yīng)聘者過(guò)去工作經(jīng)歷中的一些關(guān)鍵細(xì)節(jié)，判斷其能力，而不要輕信應(yīng)聘者自己的評(píng)價(jià)。通過(guò)應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷分析應(yīng)聘者的價(jià)值取向，而不輕信應(yīng)聘者的自己觀點(diǎn);有意提問(wèn)一些矛盾的問(wèn)題，引導(dǎo)應(yīng)聘者作出可能矛盾的回答，來(lái)測(cè)謊，等等。

案例4：

某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商，成立8年來(lái)銷售業(yè)績(jī)一直節(jié)節(jié)攀升，人員規(guī)模也迅速擴(kuò)大到了數(shù)百人。然而公司的銷售隊(duì)伍在去年出現(xiàn)了動(dòng)蕩，一股不滿的情緒開(kāi)始蔓延，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績(jī)開(kāi)始下滑，這迫使公司高層下決心聘請(qǐng)外部顧問(wèn)，制定銷售人員的薪酬激勵(lì)方案。

這家公司的銷售部門(mén)按銷售區(qū)域劃分，同一個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可以賣(mài)大型設(shè)備，也可以賣(mài)小型設(shè)備。后來(lái)，公司對(duì)銷售部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二，建立了大型項(xiàng)目和小型設(shè)備兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是，組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了，兩部門(mén)的工資獎(jiǎng)金方案沒(méi)有跟著調(diào)整，仍然沿用以前的銷售返點(diǎn)模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒(méi)能起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，造成兩部門(mén)之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。

診斷分析

這種分配機(jī)制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有：

一、對(duì)于大型通信設(shè)備的銷售，產(chǎn)品成本很難界定，無(wú)法清晰合理地確定返點(diǎn)數(shù)。同時(shí)，很多時(shí)候由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，為了爭(zhēng)取客戶的長(zhǎng)期合作，大型設(shè)備銷售往往是低于成本價(jià)銷售，根本無(wú)利潤(rùn)可以返點(diǎn)。

二、銷售返點(diǎn)模式一般一季度一考核，而大型設(shè)備銷售周期長(zhǎng)，有時(shí)長(zhǎng)達(dá)一兩年，客戶經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難界定。周期過(guò)短，公司看不見(jiàn)利潤(rùn)，無(wú)從回報(bào)銷售人員;周期過(guò)長(zhǎng)，考核前期銷售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。

三、大型設(shè)備成交額很大，業(yè)務(wù)員的銷售提成遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于小型設(shè)備的銷售，這導(dǎo)致小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員心理不平衡，感到自己無(wú)法得到更高的收入，公司對(duì)自己不夠重視，于是工作態(tài)度開(kāi)始變得消極。

四、大型項(xiàng)目一般是團(tuán)隊(duì)合作，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理親自領(lǐng)導(dǎo)，需要公司其他部門(mén)緊密配合，如何將利潤(rùn)分給所有參與項(xiàng)目的人，分配原則是什么，這些問(wèn)題都是銷售返點(diǎn)模式難以回答的。

通過(guò)對(duì)以上問(wèn)題的分析，這個(gè)公司設(shè)計(jì)了一套量身定做的工資獎(jiǎng)金方案。首先，對(duì)兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)重新進(jìn)行職責(zé)定位，分別撰寫(xiě)部門(mén)職責(zé)和崗位職責(zé)，明確工作分工，保證其他部門(mén)的配合和支持，同時(shí)對(duì)基本工資進(jìn)行了不同幅度的調(diào)整。然后，將兩個(gè)團(tuán)隊(duì)工資分配體系徹底分開(kāi)，即為兩個(gè)團(tuán)隊(duì)分別設(shè)計(jì)一套完整的自成一體的工資獎(jiǎng)金方案：小型設(shè)備銷售采取以成本利潤(rùn)為基礎(chǔ)的返點(diǎn)模式，而大型項(xiàng)目采取的是以目標(biāo)績(jī)效為基礎(chǔ)的年薪制;小型設(shè)備采取個(gè)人激勵(lì)，而大型設(shè)備采取團(tuán)隊(duì)激勵(lì);小型設(shè)備考核周期為季度考核，大型設(shè)備是以項(xiàng)目為周期的考核。最后，根據(jù)兩類設(shè)備的特點(diǎn)，為銷售人員設(shè)計(jì)不同的能力要求。

一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，往往會(huì)帶來(lái)員工薪酬結(jié)構(gòu)、績(jī)效目標(biāo)的變化。工資獎(jiǎng)金的變化，應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)。在我們?cè)囆行碌男匠昙?lì)方案時(shí)，經(jīng)常聽(tīng)到很多抱怨，反對(duì)的聲音不絕于耳。要保證一個(gè)新的銷售人員薪酬激勵(lì)政策的順利執(zhí)行，應(yīng)該考慮下面的幾個(gè)方面：

A、建立正確的銷售文化和銷售回報(bào)理念，保證公司政策適當(dāng)向銷售人員傾斜。

B、業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)合理，確保指標(biāo)可控，可以實(shí)現(xiàn)和容易操作。

C、注意對(duì)策的溝通，使上下級(jí)理解支持策。

D、工資激勵(lì)政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內(nèi)，做到說(shuō)話算數(shù)

案例5：

張某是某知名軟件公司開(kāi)發(fā)部的高級(jí)工程師，自1995年進(jìn)入公司以來(lái)，表現(xiàn)十分出色，每每接到任務(wù)時(shí)總能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)按要求完成，并時(shí)常受到客戶方的表?yè)P(yáng)。在項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)還常常主動(dòng)提出建議，調(diào)整計(jì)劃，縮短開(kāi)發(fā)周期，節(jié)約開(kāi)發(fā)成本。但在最近的幾個(gè)月里情況發(fā)生了變化，他不再精神飽滿地接受任務(wù)了，同時(shí)幾個(gè)他負(fù)責(zé)的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目均未能按客戶要求完成，工作績(jī)效明顯下降。開(kāi)發(fā)部新任經(jīng)理方某根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷導(dǎo)致張某業(yè)績(jī)下降的原因是知識(shí)結(jié)構(gòu)老化，不再能勝任現(xiàn)在的工作崗位了。立即向人力資源部提交了《關(guān)于部門(mén)人員培訓(xùn)需求的申請(qǐng)》，希望人力資源部能盡快安排張某參加相關(guān)的業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)，讓張某開(kāi)闊一下思路。HR部門(mén)接到申請(qǐng)后，在當(dāng)月即安排張某參加了一個(gè)為期一周的關(guān)于編程方面的培訓(xùn)、研討會(huì)。一周結(jié)束回到公司后，狀況沒(méi)有出現(xiàn)任何改變。

如果你是公司人力資源經(jīng)理，你將怎么樣進(jìn)行解決?人力資源部主動(dòng)與張工進(jìn)行了面對(duì)面的溝通，發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題的關(guān)鍵。張工工作績(jī)效下降的關(guān)鍵是對(duì)新上任的方經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方法不滿意，同時(shí)認(rèn)為自己是公司的老員工，不論是工作能力還是技術(shù)能力都可以勝任部門(mén)經(jīng)理的工作，但公司卻沒(méi)有給他晉升的機(jī)會(huì)。其實(shí)導(dǎo)致張工工作績(jī)效下降的真正原因是：A與新任經(jīng)理的關(guān)系不太融洽;B認(rèn)為自己沒(méi)有得到晉升的機(jī)會(huì)，而不是因?yàn)橹R(shí)結(jié)構(gòu)的老化。

當(dāng)績(jī)效出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，我們不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為是缺乏培訓(xùn)的結(jié)果，應(yīng)該深入了解其真正的原因。其實(shí)導(dǎo)致績(jī)效下降的原因有三個(gè)方面：A.由于組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、內(nèi)部流程等方面存在問(wèn)題;B.員工與上級(jí)的關(guān)系、工作地點(diǎn)或環(huán)境發(fā)生變化等;C.崗位或工作內(nèi)容發(fā)生變化，態(tài)度、知識(shí)或技巧沒(méi)能適應(yīng)轉(zhuǎn)變。所以，人力資源部門(mén)的人員需要做出必要的判斷后，方能撥云見(jiàn)日。

案例6：

某企業(yè)集團(tuán)聘請(qǐng)招聘老師為其下屬百貨公司選拔總經(jīng)理。在最后階段，招聘老師對(duì)一路過(guò)關(guān)的四位候選者使用了情景面試的方法。四位候選者被安排同時(shí)觀看一段錄像，錄像內(nèi)容如下：

畫(huà)面呈現(xiàn)一座小城市，畫(huà)外音告知這是一個(gè)中等發(fā)達(dá)程度的小縣城。鏡頭聚焦于一家百貨商場(chǎng)，時(shí)間顯示當(dāng)時(shí)是上午9時(shí)30分。這時(shí)，商場(chǎng)的正門(mén)入口處出現(xiàn)了一位身高1米80左右、穿皮夾克的年輕小伙子。他走進(jìn)商場(chǎng)，徑直走向日用品柜臺(tái)。柜臺(tái)里是一位三十歲出頭的女售貨員。小伙子向女售貨員說(shuō)：“拿包牙膏。”女售貨員問(wèn)：“什么牌子?”“中華牌。”小伙子答道。女售貨員說(shuō)：“三塊八毛”小伙子掏出錢(qián)包，取出一張一百元的人民幣，女售貨元找給他96元2角。然后，小伙子將錢(qián)和牙膏收好，走出了商場(chǎng)。

畫(huà)面重新回到了百貨商場(chǎng)正門(mén)，時(shí)間顯示是上午10時(shí)整。這時(shí)，一位身高1米65左右、穿筆挺西裝的小伙子出現(xiàn)在門(mén)口，并徑直向日用品柜臺(tái)走去。“同志，要點(diǎn)什么?”女售貨員問(wèn)道。“一支牙刷。”小伙子答道。“什么牌子?”女售貨員接著問(wèn)。小伙子用手指了其中的一種。女售貨員說(shuō)：“兩塊八毛錢(qián)。”小伙子掏出錢(qián)包，取出一張十元的人民幣遞給了女售貨員。女售貨員給小伙子一只牙刷并找回7元2角錢(qián)。然而，小伙子突然說(shuō)：“同志，你找錯(cuò)錢(qián)了，我給你的是一百塊錢(qián)

“你給我的明明是十塊錢(qián)呀!”女售貨員吃驚地說(shuō)道。

“我給你的就是一百塊錢(qián)，趕快給我找錢(qián)，我還有事情要做!”小伙子提高了嗓門(mén)，語(yǔ)氣也相當(dāng)嚴(yán)厲。

女售貨員急了，聲音也提高了八度：“你這人怎么不講理呢?你明明給的是十塊錢(qián)，為什么偏要說(shuō)是一百元呢?你想坑人啊?”這時(shí)，日用柜臺(tái)邊已經(jīng)聚攏了十幾位買(mǎi)東西的顧客看熱鬧。這位小伙子似乎實(shí)在難以容忍了，向整個(gè)人群說(shuō)道："大伙都瞧瞧，這是什么服務(wù)態(tài)度!你們經(jīng)理呢?我要找你們經(jīng)理。" 說(shuō)來(lái)也巧，百貨商場(chǎng)的總經(jīng)理正好從樓上下來(lái)，看到這邊有人圍觀，便走了過(guò)來(lái)。

總經(jīng)理看上去是一位二十八、九歲的年輕人。“怎么回事?”總經(jīng)理問(wèn)道。

女售貨員看到總經(jīng)理來(lái)了，像來(lái)了救兵一樣，馬上委屈地向總經(jīng)理告狀：“經(jīng)理，這個(gè)人太不講理了，他明明給我的是一張十塊錢(qián)，硬說(shuō)是一張一百塊錢(qián)。”經(jīng)理見(jiàn)她著急的樣子，立即安慰她說(shuō)：“張姐，別著急，慢慢講，他買(mǎi)了什么?你有沒(méi)有收一百塊錢(qián)一張的人民幣?”這位被總經(jīng)理稱為"張姐"的女售貨員心情似乎平靜了些。"他買(mǎi)的是牙膏，嗷。。。。。。不，他買(mǎi)的是牙刷。對(duì)了我想起來(lái)了，今天，我沒(méi)收幾張一百塊錢(qián)的人民幣，有一位高個(gè)兒給了我一百塊錢(qián)，他買(mǎi)的是牙膏。這個(gè)人給我的就是十塊錢(qián)。"總經(jīng)理聽(tīng)了張姐的話，眉頭有些舒展，轉(zhuǎn)身走向人群中那位身高1米65左右的小伙子，很有禮貌地說(shuō)道："很不好意思出現(xiàn)了這種事情。您能告訴我事情的真實(shí)情況嗎?"小伙子也似乎恢復(fù)了平靜，同樣有禮貌地堅(jiān)持自己付給女售貨員的是一張一百塊錢(qián)，是女售化員將錢(qián)找錯(cuò)了。這時(shí)總經(jīng)理環(huán)視了一下人群，然后將視線定格在這位小伙子身上，繼續(xù)有禮貌地說(shuō)："這位先生，根據(jù)我對(duì)這位售貨員的了解，她不是說(shuō)謊和不負(fù)責(zé)任的人，但是我同樣相信您也不是那種找茬的人。所以為了更好地將事情弄清楚，我可否問(wèn)您一個(gè)問(wèn)題?""什么問(wèn)題"小伙子問(wèn)道。"您說(shuō)您拿的是一張一百塊錢(qián)，請(qǐng)問(wèn)您有證據(jù)嗎?"總經(jīng)理問(wèn)道。小伙子的眼睛一亮，馬上提高了嗓門(mén)說(shuō)："證據(jù)?還要什么證據(jù)?不過(guò)我想起來(lái)了，昨天我算帳的時(shí)候，順手在這張錢(qián)的主席像一面的右上角用圓珠筆寫(xiě)了2888四個(gè)數(shù)字"。你們可以找一下。"總經(jīng)理立即吩咐張姐在收銀柜中尋找，果真找到了一張主席像一面用圓珠筆寫(xiě)2888的一百塊錢(qián)紙幣。這時(shí)，小伙子來(lái)了精神，沖著人群高喊："那就是我剛才給的一百塊錢(qián)，那個(gè)2888就是我寫(xiě)的。不信，可以驗(yàn)筆跡。" 人群開(kāi)始騷動(dòng)，顧客們明顯表示出對(duì)商場(chǎng)的不滿。鏡頭在人群、小伙子、張姐和總經(jīng)理之間切換的臉上。

這時(shí)錄像結(jié)束，并在屏幕上彈出兩個(gè)問(wèn)題：

1.假如您是該百貨商場(chǎng)的總經(jīng)理，您將如何應(yīng)付當(dāng)時(shí)的局面?

2.作為總經(jīng)理，您將如何善后?

四位候選者被要求準(zhǔn)備10分鐘，然后分別向老師組陳述自己的答案，時(shí)間不超過(guò)5分鐘。

請(qǐng)問(wèn)：什么是情景面試?

•如果你是人力資源經(jīng)理，你如何評(píng)價(jià)招聘老師提供的這個(gè)情景面試題的質(zhì)量?

案例分析

情景面試應(yīng)用于人才選拔是基于心理學(xué)家勒溫的著名公式：B=f(P×E)。這個(gè)公式的意思是說(shuō)：一個(gè)人的行為(Behavior)是其人格或個(gè)性(Personality)與其當(dāng)時(shí)所處情景或環(huán)境(Environment)的函數(shù)。換句話說(shuō)，候選者面試時(shí)的表現(xiàn)是由他們自身的素質(zhì)和當(dāng)時(shí)面對(duì)的情景共同決定的。如果考官能夠恰當(dāng)?shù)剡x擇情景并保證情景對(duì)不同候選者的一致性，那么，不僅可以誘發(fā)候選者的相應(yīng)行為，而且能夠說(shuō)明候選者行為的不同是由其素質(zhì)不同所致。本案例中的情景面試旨在選拔集團(tuán)公司下屬的百貨公司總經(jīng)理，選擇錄像情景非常恰當(dāng)，同時(shí)由于四位候選者同時(shí)觀看錄像且問(wèn)題一致，因此整個(gè)選拔程序的設(shè)計(jì)是公平合理的。第一個(gè)問(wèn)題的設(shè)置在于考察候選者的快速?zèng)Q策能力，由于允許他們有10分鐘的準(zhǔn)備，因此也檢驗(yàn)他們對(duì)問(wèn)題分析的深度。第二個(gè)問(wèn)題的設(shè)置則在于考察他們將突發(fā)事件與管理制度相關(guān)聯(lián)的能力。 A候選者答案的大意是：他首先向那位小伙子道歉，承認(rèn)他的下屬工作失誤，然后當(dāng)眾批評(píng)女售貨員，并如數(shù)找給小伙子97元2角。這樣做的理由是，90多塊錢(qián)是小事，影響正常營(yíng)業(yè)、損害公司形象是大事。事件持續(xù)的時(shí)間越長(zhǎng)，對(duì)百貨公司越不利。至于女售貨員所受到的委屈，可以在事后進(jìn)行心理上的安撫。 B候選者答案的大意是：她首先誠(chéng)懇地向那位小伙子和在場(chǎng)的顧客道歉，因?yàn)樗窒碌膯T工出言不遜，冒犯了顧客。她也主張要將97元2角錢(qián)當(dāng)場(chǎng)如數(shù)找給小伙子，但并不是承認(rèn)自己的員工搞錯(cuò)了，而是奉行顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的"這一理念。并向在場(chǎng)的顧客承諾將繼續(xù)追查此事，如確系售貨員失誤要從嚴(yán)處罰，同時(shí)向顧客當(dāng)事人承認(rèn)錯(cuò)誤和賠償。另外，她還誠(chéng)懇地要求小伙子為配合百貨公司的工作，留下聯(lián)系方式。

C候選者答案的大意是：

他認(rèn)為只要他在那位小伙子耳邊說(shuō)上兩句話就行了。他的話是"哥兒們，請(qǐng)跟我到后面看一看，我們有內(nèi)部錄像系統(tǒng)。"他的理由是，整個(gè)事件明顯是欺詐，對(duì)付欺詐的手段就可以以毒攻毒，讓其知難而退。

D候選者答案的大意是：他要當(dāng)眾揭穿“騙子”的伎倆，并與公安部門(mén)相配合對(duì)之進(jìn)行打擊。他首先私下吩咐保安人員報(bào)警，然后向小伙子發(fā)問(wèn)：您確定您支付的是一百塊錢(qián)，而不是十塊錢(qián)，是嗎?"得到認(rèn)可后進(jìn)行推理："既然您支付的是一百塊錢(qián)，上面又寫(xiě)有2888，那么這張錢(qián)上應(yīng)該有您的指紋。既然您沒(méi)有支付十元錢(qián)，那么，收銀柜內(nèi)今天收到的所有十元紙幣上就不會(huì)有您的指紋。如果經(jīng)查證有一張十元紙幣上有您的新鮮的指紋，又如何解釋呢?

如果你是人力資源經(jīng)理，你如何評(píng)價(jià)上面4為候選人的回答?

誰(shuí)適合做總經(jīng)理呢?

A候選者的優(yōu)點(diǎn)在于能夠從公司大局出發(fā)，分清輕重緩急，具備作為公司總經(jīng)理的基本思維素質(zhì)。但是，其具體做法畢竟是委曲求全，且有向不法行為低頭之嫌。 B候選者的優(yōu)點(diǎn)與第一位相似，但較為主動(dòng)一些。在無(wú)法立即判斷孰是孰非之際，突出"顧客是上帝"的理念，讓顧客明白，百貨公司做讓步性決策的前提是對(duì)顧客的熱愛(ài)。但是，這種做法仍然沒(méi)有負(fù)起道義的責(zé)任。

C候選者的優(yōu)點(diǎn)在于有較強(qiáng)的道義感，對(duì)惡勢(shì)力采取針?shù)h相對(duì)的措施。但是，他犯了一個(gè)大忌，就是職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)以誠(chéng)信為本。"內(nèi)部錄像系統(tǒng)"在"中等發(fā)達(dá)程度的小縣城"里的百貨公司中是絕對(duì)不可能有的。候選者如果沒(méi)有意識(shí)到"中等發(fā)達(dá)程度的小縣城"，便是信息管理能力方面的欠缺;如果意識(shí)到了，便是以詐還詐了。

D候選者的最大優(yōu)點(diǎn)在于對(duì)問(wèn)題分析的深刻性，他敏銳地抓住了詐騙者邏輯上的盲區(qū)，當(dāng)場(chǎng)予以揭穿是有震撼力的。從道義的角度上講，也是完全可以理解的。然而，作為職業(yè)經(jīng)理人，"得理也饒人"是一大招財(cái)秘訣。何況女售貨員在有理的情況下也不該出言不遜。因此，如果這位候選者在識(shí)破騙局的同時(shí)，又不忘向當(dāng)時(shí)的顧客群體展示親和力，那么效果會(huì)更好。

總而言之，案例中情景面試的第一題旨在考察候選者的三層素質(zhì)： 洞察力一一對(duì)事件本質(zhì)的把握;全局觀一一對(duì)形象力和"顧客至上"理念的理解;道義感一一對(duì)社會(huì)上反誠(chéng)信現(xiàn)象的態(tài)度。

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