2021年二級人力資源管理師專業(yè)技能備考習(xí)題（3）

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案例分析1

小吳是一家小型民營企業(yè)(A公司)的人事主管，入職不到半年，A公司新?lián)Q了一位劉副總經(jīng)理分管行政、人事等方面的工作。在逐步認(rèn)識到實行規(guī)范化、現(xiàn)代化人力資源管理的重要性后，在劉副總上任伊始，A公司就決定將原行政人事部中的人事管理職能獨立改建為人力資源部。劉副總要求小吳提出工作設(shè)想，并稱：如果能提出合理有效的初步方案，將提升他為人力資源部經(jīng)理。

未來的吳經(jīng)理深思熟慮后，決定在公司內(nèi)開展崗位規(guī)范工作，打算先進(jìn)行工作崗位分析，編訂全公司員工的工作說明書，以求為公司人力資源管理的各環(huán)節(jié)打下一個良好基礎(chǔ)。具體怎么做更好呢?急需跟領(lǐng)導(dǎo)溝通方案設(shè)想的小吳找到了劉副總。在小吳大體說了自己的想法后，劉副總問了三個問題：

請結(jié)合A公司的實際情況，幫助人事主管小吳回答這三個問題。

1)什么是工作崗位分析?

答：工作崗位分析是對各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。

2)工作崗位分析具體有什么作用?

答：工作崗位分析的作用：

(1)工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ);

(2)工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據(jù);

(3)工作崗位分析是企業(yè)單位改進(jìn)工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件;

(4)工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃，進(jìn)行各類人才供給和需求預(yù)測的重要前提;

(5)工作崗位分析是工作崗位評價的基礎(chǔ)，工作崗位評價是建立健全企業(yè)薪酬制度的重要步驟。

此外，工作崗位分析還能使員工通過工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件，充分了解本崗位在整個組織中的地位和作用，明確自己工作的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和職務(wù)晉升路線，以及今后職業(yè)發(fā)展的方向和愿景，更有利于員工“量體裁衣”，結(jié)合自身的條件制定職業(yè)生涯規(guī)劃，愉快地投身于本職工作中。

3)具體打算如何在A公司開展工作崗位分析?

答：具體操作：

對A公司實際情況的分析要點：小型民營企業(yè)，管理費用預(yù)算一般比較少;小吳和劉副總到公司時間都不長，對企業(yè)的情況需要逐步深入了解;剛從行政人事部職能獨立設(shè)置為人力資源部，說明A公司在人力資源管理方面基礎(chǔ)工作比較薄弱;但公司已經(jīng)認(rèn)識到實行規(guī)范化、現(xiàn)代化人力資源管理的重要性，說明在中高層管理人員范圍內(nèi)已經(jīng)有了一定思想認(rèn)識，主觀上對工作分析會有較好的配合;劉副總對小吳的承諾，代表了公司高層領(lǐng)導(dǎo)對人力資源工作有了足夠的重視并抱以期望。綜上所述，小吳應(yīng)該抓住這次鍛煉機會，充分利用公司渴望規(guī)范人力資源工作這一契機，主動開展工作并積極尋求各部門負(fù)責(zé)人的配合，把崗位規(guī)范工作和工作崗位分析做好，為公司下一步全面開展人力資源管理打下一個良好基礎(chǔ)。(4分)

具體來說，工作崗位分析的操作過程包括三個階段：

(1)準(zhǔn)備階段。了解情況，建立聯(lián)系，設(shè)計崗位調(diào)查的方案，規(guī)定調(diào)查的范圍、對象和方法。(2分)

(2)調(diào)查階段：根據(jù)調(diào)查方案，對崗位進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的調(diào)查研究。(2分)

(3)總結(jié)分析階段：對崗位調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行深入細(xì)致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結(jié)。

案例分析2

某公司又到了年終績效考核的時候，從主管人員到員工每個人都很緊張，大家議論紛紛。公司采用強制分布式的末位淘汰法，到年底根據(jù)員工的表現(xiàn)，將每個部門的員工劃分為A 、B 、C 、D 、E 五個等級。分別占10%、20%、40%、20%、l0%，如果員工有一次被排在最后一級，工資降一級，如果有兩次排在最后一級，則下崗進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果再決定是否上崗，如果上崗后再被排在最后10% ，則被淘汰，培訓(xùn)期間只領(lǐng)取基本生活費。

主管人員與員工對此都有意見，但公司強制執(zhí)行。財務(wù)部主管老高每年都為此煞費苦心，把誰評為E 檔都不合適。該部門是職能部門，大家都沒有什么錯誤，工作都完成得很好。去年，小田有急事，請了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒耽誤工作。老高沒辦法只好把小田報上去了。為此小田到現(xiàn)在還耿耿于懷，今年不可能再把小田報上去了。那又該把誰報上去呢?

請回答下列問題：

(1)財務(wù)部是否適合采用強制分布法進(jìn)行績效考評?為什么?

答：財務(wù)部門不適合使用硬性分配法進(jìn)行績效考評，因為：

A、硬性分配法使用的一個假設(shè)是，員工的行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，即員工的工作行為和工作業(yè)績好、中、差得分不存在一定的比例關(guān)系，中的員工應(yīng)該最多，好與差的很少;(4分)

B、而財務(wù)部門員工的工作行為與工作績效不符合正態(tài)分布，從案例中也可以看出，員工業(yè)績之間的差距很小。因此不適合應(yīng)用硬性分配法進(jìn)行績效考評。

(2)強制分布法有何優(yōu)點和不足?

答：可以避免考評者過分嚴(yán)厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。當(dāng)然，如果員工的能力分布呈偏態(tài)，該方法就不合適了。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工的差別，也不能在診斷工作問題時提供準(zhǔn)確可靠的信息。

案例分析3

富凱公司是一家超市連鎖公司，在當(dāng)?shù)負(fù)碛邢喈?dāng)大的客戶群，然而隨著幾家超市在當(dāng)?shù)亻_業(yè)，使富凱公司在當(dāng)?shù)氐匿N售額和日客戶量逐漸下降，該公司經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：其下屬超市的硬件設(shè)施、配套環(huán)境、人員比例、所銷售貨物的質(zhì)量與數(shù)量都與競爭對手沒有本質(zhì)區(qū)別，有的方面甚至還有優(yōu)勢。但一線人員在服務(wù)態(tài)度、責(zé)任心、主動性和積極性卻存在嚴(yán)重問題，為改變這一現(xiàn)狀，富凱公司制定了一系列措施，其中包括要對員工的考評方式和內(nèi)容進(jìn)行全面調(diào)整。以前，公司將員工績效考評的核心和重點放在考察其完成任務(wù)上，現(xiàn)在決定重點放在工作行為上，擬采用行為錨定等級評價法進(jìn)行員工績效考評，從而加大對員工工作積極性和主動性的考評力度。

①采用行為錨定等級評價法對營業(yè)人員進(jìn)行考評，應(yīng)采取那些具體工作步驟?

答：

1)、進(jìn)行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述。

2)、建立績效評價的等級，一般為5~9級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標(biāo)，并給出確切定義。

3)、由另一組管理人員對關(guān)鍵事件做出重新分配，將他們歸入最適合的績效要素及指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標(biāo)體系。

4)、審核績效考評指標(biāo)等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標(biāo)中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列。

5)、建立行為錨定法的考評體系。

②行為錨定等級評價法具有哪些優(yōu)勢和不足?

答：優(yōu)勢：

1)、對員工績效的考量更加精確。

2)、績效考評標(biāo)準(zhǔn)更加明確。

3)、具有良好的反饋功能。

4)、具有良好的連貫性。

5)、具有較高的信度。

6)、考評的維度清晰。

7)、各績效要素的相對獨立性強。

8)、有利于綜合評價判斷。

不足：

1)、設(shè)計和實施的費用高。

2)、費時費力。

案例分析4

A公司是一家具有獨立生產(chǎn)能力的、中等規(guī)模餓醫(yī)藥股份公司，在國內(nèi)擁有十幾家公司和辦事處，經(jīng)濟效益較好，技術(shù)研發(fā)實力較強，雖然該公司發(fā)展較快，但它的績效管理系統(tǒng)存在很大的問題，特別是在工作績效的改進(jìn)方面一直裹足不前，導(dǎo)致企業(yè)無法實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

結(jié)合本案例回答以下問題：

(1)該公司可以采取哪些具體的方法分析員工績效的差距?

答：可以采取以下三種方法分析員工的工作績效存在的差距利不足：

①目標(biāo)比較法 ;②水平比較法 ;③橫向比較法。

(2)該公司為了改進(jìn)并提高全員工的工作績效可以采取哪些策略?

答：企業(yè)可以采取以下改進(jìn)工作績效的策略：

①預(yù)防性策略和制止性策略;②正向激勵策略和負(fù)向激勵策略;③組織變革策略與人事調(diào)整策略。

案例分析5

李某到W公司已經(jīng)有近十年了，他從生產(chǎn)部的一名基礎(chǔ)員工做起，現(xiàn)在已升至生產(chǎn)部主管。該部門現(xiàn)有20多名員工，其中既有生產(chǎn)人員，又有管理人員。隨著公司對管理日益提高要求，李某也開始試行績效考核，在本部門采用以排隊法為主的考評方法，每年對員工考評一次。具體做法是：根據(jù)員工的實際表現(xiàn)給其打分，每個員工最高分為100分，上級打分占30%，同事打分占70%。在考評時，20多個人相互打分，以此確定員工的位置。作為部門主管的李某，平時很少與員工就工作中遇到的問題交流想法和看法，只是到了年度獎金分配時，才對下屬員工進(jìn)行上述的年終考核和打分排序。

請對W公司生產(chǎn)部的考評工作進(jìn)行評價和分析。

答：1)對考評工作的評價：考評工作中處理得比較好的方面有：考核結(jié)果與年度獎金分配相結(jié)合，對某種程序上能起到一定的激勵作用;考評過程中采取的是相互打分的方式，員工有一定的參與度，能提高員工參與管理的意識;部門人員比較少，采用比較簡單的考評辦法可以降低管理成本，但具體方式需要優(yōu)化和改善。(3分)

該部門在考評中存在的問題主要有(結(jié)合考評注意事項，參第207頁，共12分)：

(1)考評方法不合理，缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)。對于生產(chǎn)人員和管理人員的考評，應(yīng)首先將員工的工作表現(xiàn)與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較，而不能僅僅采用排隊法這一員工之間主觀比較的方法。

(2)考評方式不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的工作性質(zhì)、工作過程和結(jié)果有著本質(zhì)的不同，因此，應(yīng)采用不同的標(biāo)準(zhǔn)分別進(jìn)行考評，而不能混在一起互相打分。

(3)對生產(chǎn)人員和管理人員進(jìn)行考評時，都應(yīng)以上級考評為主，而不能以同級考評為主，這樣會影響考評的客觀公正性。

(4)主管平時缺少與員工的溝通，很少對員工進(jìn)行指導(dǎo)，這影響了考評結(jié)果的客觀性。

(5)績效考評應(yīng)按步驟進(jìn)行，這樣才能有效發(fā)揮績效考評的作用。

(6)考評周期不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的考評周期不應(yīng)都為一年，生產(chǎn)人員應(yīng)相對短一些。

2)對考評工作的分析：

產(chǎn)生這些問題的原因主要是(5分，主要要點如下)：

(1)作為生產(chǎn)部主管的李某缺乏績效管理方面的專業(yè)知識，未能建立科學(xué)合理的績效管理制度，尚難在生產(chǎn)部實施科學(xué)有效的績效考評。應(yīng)當(dāng)對考核管理人員和主要考評人進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)和輔導(dǎo)，應(yīng)當(dāng)在人力資源部的專業(yè)協(xié)助下，建立適合生產(chǎn)部本身需要的科學(xué)合理的績效管理制度，包括考評結(jié)構(gòu)、比重等。

(2)W公司績效管理的目的和思路不明確?？冃Ч芾淼母灸康膽?yīng)該是促進(jìn)企業(yè)和員工共同發(fā)展，而不僅僅是為了年終發(fā)放獎金。應(yīng)當(dāng)實施動態(tài)的績效管理，把考核與日常工作有機結(jié)合起來，通過加強考核的引導(dǎo)和激勵作用，促進(jìn)員工提高工作技能和績效水平，從而促進(jìn)企業(yè)管理和員工發(fā)展的良性循環(huán)。

(3)生產(chǎn)部在日常管理中，上下級之間的溝通嚴(yán)重缺乏。考評工作中要注意上下級之間的績效溝通。通過績效面談，能達(dá)到績效改進(jìn)的效果，從而真正發(fā)揮績效管理的積極作用。

分析：

如何真正發(fā)揮績效管理的積極作用，以及績效考評的注意事項，是第四章復(fù)習(xí)中要重點解決的問題之一。

這一題來自于考試指南，屬于典型的分析評價型案例題。上述參考答案，要比網(wǎng)上提供的參考答案更具有“參考”意義。分析評價型的案例題，一要注意分析不能光說問題，也要指出積極的一面;二要注意在簡要分析問題產(chǎn)生的原因同時，也應(yīng)當(dāng)給出一些決策或管理方面的建議。

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