2021年二級(jí)人力資源考試專(zhuān)業(yè)技能考前習(xí)題二

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一、簡(jiǎn)答題

1、簡(jiǎn)述面試的常見(jiàn)問(wèn)題與實(shí)施技巧。

答：

面試過(guò)程中的常見(jiàn)問(wèn)題包括：①面試目的不明確;②面試標(biāo) 準(zhǔn)不具體;③面試缺乏系統(tǒng)性;④面試問(wèn)題設(shè)計(jì)不合理;⑤面試考官的偏見(jiàn)。

面試過(guò)程中的實(shí)施技巧包括：①充分準(zhǔn)備;②靈活提問(wèn);③多聽(tīng) 少說(shuō);④善于提取要點(diǎn);⑤進(jìn)行階段性總結(jié);⑥排除各種干擾;⑦不要帶有個(gè)人偏見(jiàn);⑧在傾聽(tīng)時(shí)注意思考;⑨注意肢體語(yǔ)言溝通。

2、簡(jiǎn)介結(jié)構(gòu)化面試的實(shí)施程序和開(kāi)發(fā)方法。

答：

結(jié)構(gòu)化面試的實(shí)施程序主要包括;①構(gòu)建選拔型素質(zhì)模型; ②設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)化面試提綱;③制定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)及等級(jí)評(píng)分表;④培訓(xùn)結(jié)構(gòu) 化面試考官;⑤結(jié)構(gòu)化面試及評(píng)分;⑥決策。

結(jié)構(gòu)化面試的開(kāi)發(fā)方法包括：①測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的開(kāi)發(fā);②結(jié)構(gòu)化面試 問(wèn)題的設(shè)計(jì);③評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的確定。

3、簡(jiǎn)述行為結(jié)構(gòu)面試的內(nèi)涵和問(wèn)題設(shè)計(jì)要求。

答：行為結(jié)構(gòu)面試的內(nèi)涵是：它采用的面試問(wèn)題都是基于關(guān)鍵勝任特征的行為性問(wèn)題，在對(duì)目標(biāo)崗位進(jìn)行充分而深入分析的基礎(chǔ)上，對(duì)崗位所需要的關(guān)鍵勝任特征進(jìn)行清晰的界定，然后在應(yīng)聘者過(guò)去的 經(jīng)歷中探測(cè)與這些要求相關(guān)的行為樣本，在勝任特征的層次對(duì)應(yīng)聘者 作出評(píng)價(jià)。

行為結(jié)構(gòu)面試的問(wèn)題設(shè)計(jì)要求包括：①情境即經(jīng)歷過(guò)的特定工作 情境或任務(wù);③目標(biāo)即在這情境當(dāng)中所要達(dá)到的目標(biāo);③行動(dòng)即為達(dá) 到該目標(biāo)所采取的行動(dòng);④結(jié)果即行動(dòng)的結(jié)果，包括積極和消極的結(jié) 果，生產(chǎn)性及非生產(chǎn)性的結(jié)果。

4、簡(jiǎn)述招聘決策中的群體決策方法。

答：招聘決策中的群體決策方法是：①建立招聘團(tuán)隊(duì)確定招聘人 員的評(píng)價(jià)權(quán)重;②實(shí)施招聘測(cè)試;③作出聘用決策。

5、簡(jiǎn)述無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組的概念、類(lèi)型、原理和優(yōu)缺點(diǎn)。

答：無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組的概念是：簡(jiǎn)稱(chēng) LGD，是評(píng)價(jià)中心方法的主要組成部分， 是指由一事實(shí)上數(shù)量的一組被評(píng)人 (6-9 人)在規(guī)定的時(shí)間，(約 1 小時(shí))內(nèi)就給定的問(wèn)題進(jìn)行討論，討論中各個(gè)成員處于平等的地位，并不指定小組的領(lǐng)導(dǎo)者或主持人。

無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組的類(lèi)型包括：根據(jù)討論的主題有無(wú)情境性，可以分為 情境性討論和無(wú)情境性討論。根據(jù)是否給應(yīng)聘者分配角色，可以分為 不定角色的討論和指定角色的討論。

無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組的原理是：運(yùn)用松散群體討論的形式，快速誘發(fā)人們 的物定行為，并通過(guò)對(duì)這些行為的定性描述，定量分析以及人際比較 來(lái)判斷被評(píng)價(jià)者的個(gè)性特征。

無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組的優(yōu)點(diǎn)包括：①具有生動(dòng)的 人際互動(dòng)效應(yīng);②能在被評(píng)價(jià)者之間產(chǎn)生互動(dòng);③討論過(guò)程真實(shí)，易于客觀評(píng)價(jià);④被評(píng)價(jià)者難以掩飾自己的特點(diǎn);⑤測(cè)評(píng)效率高。

無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組的缺點(diǎn)包括：①題目的質(zhì)量影響測(cè)評(píng)的質(zhì)量;②對(duì)評(píng) 價(jià)者和測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的要求較高;③應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響; ④被評(píng)價(jià)者的行為仍然有偽裝的可能性。

二、案例分析題

案例1

N藥業(yè)有限責(zé)任公司是在原N大學(xué)制藥廠、生化廠的基礎(chǔ)上，由N大學(xué)、M股份有限公司等合資成立的制藥生產(chǎn)企業(yè)，成立于1998年8月。公司運(yùn)作至今，還未走出校辦企業(yè)的圈子，尤其在人力資源管理方面出現(xiàn)的問(wèn)題總是層出不窮，讓人們感受到校辦企業(yè)種種獨(dú)有的困惑。

困惑之一：公司高層領(lǐng)導(dǎo)的選聘。公司成立時(shí)，公司的總經(jīng)理理所當(dāng)然由N大學(xué)委派，三位副總則由前三大股東各委派一人。而問(wèn)題恰好出在兩位股東方委派的兩位副總身上。由于這兩位副總一位是汽車(chē)運(yùn)輸公司出身，對(duì)醫(yī)藥行業(yè)太陌生，另一位雖說(shuō)是熟手，卻是以搞垮過(guò)若干企業(yè)而聞名。由于他們被委以重任，分別主管生產(chǎn)和銷(xiāo)售等命脈部門(mén)，其掘劣表現(xiàn)及總經(jīng)理對(duì)此的漠視使公司遭受重創(chuàng)，損失巨大。反思對(duì)他們的選聘，如果當(dāng)時(shí)能認(rèn)真了解一下他們的背景，聽(tīng)一點(diǎn)老廠長(zhǎng)、老專(zhuān)家的意見(jiàn)，按照規(guī)范一些的選聘程序，管理層的“天災(zāi)人禍”也就不會(huì)發(fā)生，公司也不會(huì)受如此損失。

困惑之二：人員編制問(wèn)題。校辦企業(yè)一般在開(kāi)辦時(shí)基本為校方人員，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，必須從校外引進(jìn)一定的外來(lái)人才，由此員工的“成份”也就復(fù)雜起來(lái)。N藥業(yè)公司成立后，公司就存在著員工工作相同而身份、待遇各異的情況。原N制藥廠、生化廠的大部分人員為N大學(xué)編制，且有事業(yè)編制和企業(yè)編制之分，他們?cè)诜址?、子女醫(yī)療入托等方面待遇不一，而劃分的標(biāo)準(zhǔn)又十分牽強(qiáng)。雖然N編制的這部分員工與非N編制的藥業(yè)公司企業(yè)編制員工相比，在醫(yī)療、福利等享受學(xué)校相關(guān)待遇，但在養(yǎng)老保險(xiǎn)、公積金等方面卻由于學(xué)校人員性質(zhì)原因很不理順，他們基本上未繳納保險(xiǎn)及公積金，造成的后果不言而喻，其中有人因?yàn)榭佳小⒄{(diào)動(dòng)等離開(kāi)公司和學(xué)校，卻由于上述原因鬧出糾紛并申訴至市人事、勞動(dòng)部門(mén)仲裁，許多問(wèn)題至今未決。

N藥業(yè)公司的絕對(duì)控股股東是N大學(xué)，員工大部門(mén)來(lái)自原校辦企業(yè)，N大學(xué)的人事制度及其變革直接影響公司的人事管理。隨著高校改革的深入，學(xué)校后勤、產(chǎn)業(yè)方面的變革前所未有，遇到的問(wèn)題將會(huì)日益尖銳和復(fù)雜，企業(yè)的出路只有一條：理順關(guān)系，創(chuàng)造有利于充分發(fā)揮每位員工的潛能的軟環(huán)境。

困惑之三：薪酬制度嚴(yán)重不合理。國(guó)企加校辦性質(zhì)的N藥業(yè)公司，從總經(jīng)理到一般員工，實(shí)行的是崗位工資制，獎(jiǎng)金則根據(jù)企業(yè)當(dāng)月的效益核發(fā)。崗位工資制中存在著崗位級(jí)差對(duì)崗位工資影響小于年齡對(duì)崗位工資影響、總經(jīng)理工資起點(diǎn)低等不合理因素，加上獎(jiǎng)金分配中的平均主義，造成了同等崗位的員工毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，更談不上任何激勵(lì)作用。正常情況下，總經(jīng)理月收入不足2000元，可以推算出員工(除銷(xiāo)售人員外)的工資水平，至于福利、保險(xiǎn)等則處于社會(huì)較低水準(zhǔn)。不合理的薪酬容易使得員工產(chǎn)生不滿情緒，造成工作不負(fù)責(zé)任甚至貪贓枉法。

困惑之四：人事安排和崗位培訓(xùn)問(wèn)題。從學(xué)歷上看，公司整體水平極高，不負(fù)“省、市高新技術(shù)企業(yè)”之名。但由于眾多原因，公司存在著較普遍的人事安排不當(dāng)情況，從98年以來(lái)，先后經(jīng)歷過(guò)兩次所謂的“定崗定編”，由于沒(méi)有很好的內(nèi)部環(huán)境和規(guī)范的專(zhuān)業(yè)實(shí)施計(jì)劃，“定崗定編”成了部分領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整個(gè)人勢(shì)力范圍和“整編嫡系部隊(duì)”的手段，根據(jù)親疏好惡而非實(shí)事求是原則的人事安排使總經(jīng)理也不得不承認(rèn)“定崗定編”是失敗的。

而崗位培訓(xùn)也暴露出許多不足，由于通過(guò)“定崗定編”后，許多崗位上并不是相對(duì)合適的人，各層次的培訓(xùn)是十分必要的，包括中層干部以及公司領(lǐng)導(dǎo)。實(shí)際情況是各部門(mén)人員的培訓(xùn)毫無(wú)計(jì)劃和系統(tǒng)性，許多在崗員工得不到培訓(xùn)和提高，存在人浮于事、不求進(jìn)取等不良的組織文化傾向。

首先，應(yīng)建立管理人員競(jìng)聘上崗、能上能下的機(jī)制，除應(yīng)由法定程序產(chǎn)生的公司領(lǐng)導(dǎo)成員外，對(duì)所有管理人員都應(yīng)實(shí)行公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)錄用。

其次，要積極優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，合理確定定員定崗，嚴(yán)格管理。對(duì)在崗職工要進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核，依據(jù)考核結(jié)果實(shí)行內(nèi)部淘汰;對(duì)不勝任工作和未競(jìng)爭(zhēng)到崗位的人員，要進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)。

再次，進(jìn)行分配制度改革，盡快建立收-能增能減、有效激勵(lì)的機(jī)制，建立以崗位工資為主的基本工資制度，明確規(guī)定崗位職責(zé)和技能要求，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變，適當(dāng)拉開(kāi)差距，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)。

正本清源，從解決好“人”的問(wèn)題著手，N藥業(yè)公司方可走出困惑，邁向向成熟和成功。

【思考問(wèn)題】

1、作者提出的困惑你以為問(wèn)題處在哪里?

2、他所提出的解決問(wèn)題方案行嗎?

【參考答案】

1、作者提出的困惑你以為問(wèn)題處在哪里?

引用原文：公司高層領(lǐng)導(dǎo)的選聘。公司成立時(shí)，公司的總經(jīng)理理所當(dāng)然由N大學(xué)委派，三位副總則由前三大股東各委派一人。而問(wèn)題恰好出在兩位股東方委派的兩位副總身上。由于這兩位副總一位是汽車(chē)運(yùn)輸公司出身，對(duì)醫(yī)藥行業(yè)太陌生，另一位雖說(shuō)是熟手，卻是以搞垮過(guò)若干企業(yè)而聞名。由于他們被委以重任，分別主管生產(chǎn)和銷(xiāo)售等命脈部門(mén)，其掘劣表現(xiàn)及總經(jīng)理對(duì)此的漠視使公司遭受重創(chuàng)，損失巨大。

我認(rèn)為問(wèn)題出在校企合辦的股東和學(xué)院身上，總經(jīng)理是代表股東和學(xué)院對(duì)公司的決策者，總經(jīng)理對(duì)企業(yè)內(nèi)部的問(wèn)題直至不理，對(duì)其管理體系、人員配置、培訓(xùn)以及不能建立公平、合理、激勵(lì)的員工薪資福利體系，那為什么不撤換總經(jīng)理以及高管，這些問(wèn)題歸根結(jié)底就是企業(yè)在成立之初用人的不當(dāng)，首先在高層管理的選拔與任用上，其次才有后來(lái)的問(wèn)題發(fā)生。

2、他所提出的解決問(wèn)題方案行嗎?

我認(rèn)為是可行的：

引用原文：基于以上各種公司存在的不足和困惑，可以明顯感到人力資源管理對(duì)于企業(yè)的重要性。一個(gè)國(guó)營(yíng)企業(yè)，應(yīng)該是特殊的國(guó)營(yíng)企業(yè)，校辦企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急是真正的建立現(xiàn)代企業(yè)制度，引入健全的人力資源管理體系，樹(shù)立以人為本的思想，將企業(yè)員工上升至人力資源高度，不斷提高企業(yè)員工的成熟度，使公司人力資源得到有效開(kāi)發(fā)、合理利用和科學(xué)管理。

首先，應(yīng)建立管理人員競(jìng)聘上崗、能上能下的機(jī)制，除應(yīng)由法定程序產(chǎn)生的公司領(lǐng)導(dǎo)成員外，對(duì)所有管理人員都應(yīng)實(shí)行公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)錄用。

其次，要積極優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，合理確定定員定崗，嚴(yán)格管理。對(duì)在崗職工要進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核，依據(jù)考核結(jié)果實(shí)行內(nèi)部淘汰;對(duì)不勝任工作和未競(jìng)爭(zhēng)到崗位的人員，要進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)。

再次，進(jìn)行分配制度改革，盡快建立收-能增能減、有效激勵(lì)的機(jī)制，建立以崗位工資為主的基本工資制度，明確規(guī)定崗位職責(zé)和技能要求，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變，適當(dāng)拉開(kāi)差距，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)。

正本清源，從解決好“人”的問(wèn)題著手，N藥業(yè)公司方可走出困惑，邁向向成熟和成功

案例2

劉俊曾經(jīng)是一家國(guó)營(yíng)企業(yè)的技術(shù)工程師，由于厭煩了國(guó)營(yíng)企業(yè)的沉悶氣氛，兩年前跳槽到一家新創(chuàng)辦的民營(yíng)企業(yè)一一南方公司，從事銷(xiāo)售工作。雖然，以前從沒(méi)有銷(xiāo)售經(jīng)歷，但劉俊喜歡接受富有挑戰(zhàn)性的工作。他認(rèn)為從事一項(xiàng)以前從沒(méi)做過(guò)的工作，不僅是對(duì)自身能力的考驗(yàn)，而且也能在新的工作中學(xué)到很多東西，有利于自身的發(fā)展。

南方公司是一家新創(chuàng)辦的民營(yíng)企業(yè)，以銷(xiāo)售進(jìn)口自控產(chǎn)品為主業(yè)。兩年前剛創(chuàng)立時(shí)，急需專(zhuān)業(yè)人才。劉俊就是這個(gè)時(shí)候來(lái)到公司的。選擇放棄國(guó)企輕松的工作，來(lái)到這家民營(yíng)小企業(yè)從頭干起，劉俊是希望能獲取更多的薪酬和得到更大的發(fā)展。在大學(xué)，劉俊學(xué)的是自控;在工廠，劉俊千的是自控技術(shù)工作。這和南方公司以自控設(shè)備為主產(chǎn)品十分吻合。憑著劉俊的努力和悟性，業(yè)務(wù)做的十分出色，公司老板也十分欣賞他。但最近，劉俊卻萌生了離開(kāi)南方公司的想法。這還要從南方公司年初的薪酬改革說(shuō)起。

南方公司共有員工十五人，其中十名銷(xiāo)售人員。公司剛成立時(shí)，對(duì)銷(xiāo)售人員的薪酬支付是采用按勞分配的原則，基本模式為：基本工資+業(yè)績(jī)工資+福利計(jì)劃。業(yè)績(jī)工資完全是和銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)掛鉤的，按照銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)水平進(jìn)行提成，提成的15%用于行政、后勤、售后服務(wù)人員的獎(jiǎng)金。劉俊是一個(gè)聰明能干的人，它的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?cè)诠久星懊?，所以他的收入在公司也是最高的。但這種制度也存在問(wèn)題：銷(xiāo)售人員之間為各自的利益，往往相互競(jìng)爭(zhēng)。有時(shí)為了同一個(gè)項(xiàng)目，互相壓價(jià)，損害了公司的正常利益。而且各銷(xiāo)售人員之間收入懸殊太大，大多數(shù)人不滿意。那些銷(xiāo)售業(yè)績(jī)一般或較差的人，覺(jué)得和劉俊比起來(lái)，他們得到的太少了。售后服務(wù)人員也不滿意，認(rèn)為如果沒(méi)有他們的支持，劉俊不可能取得那么好的業(yè)績(jī)，他們應(yīng)該得到更多。

年初，公司針對(duì)大多數(shù)人不滿意薪酬支付的政策進(jìn)行了一些調(diào)整，還是按勞分配的原則，基本模式也沒(méi)有變化。只是將原來(lái)十名銷(xiāo)售人員劃分成三個(gè)業(yè)務(wù)部，并按地區(qū)對(duì)公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行了劃分，確保各業(yè)務(wù)部之間不會(huì)產(chǎn)生項(xiàng)目沖突?？己瞬辉偈轻槍?duì)個(gè)人，而是針對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)部。公司是希望通過(guò)這樣的調(diào)整，提高大家團(tuán)隊(duì)合作的精神，從而帶動(dòng)全公司業(yè)績(jī)的提高。劉俊因?yàn)槿ツ甑某煽?jī)出眾，理所當(dāng)然地成了市場(chǎng)一部的經(jīng)理，手下有三名業(yè)務(wù)人員。面對(duì)這樣的提升，劉俊也曾暗下決心，一定要在全公司保持第一。可一旦真正干起來(lái)，劉俊發(fā)現(xiàn)并不輕松。自己的手下并沒(méi)有想象的那么能干，幾乎每一個(gè)項(xiàng)目都得自己親自處理。而手下人卻又抱怨：劉俊管得太多，他們沒(méi)有插手的機(jī)會(huì)。所以落的清閑，讓劉俊一人忙前忙后。盡管劉俊盡了很大的努力，可是第一季度下來(lái)，市場(chǎng)一部的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)是三個(gè)市場(chǎng)部中最差的。雖然劉俊的個(gè)人業(yè)績(jī)?nèi)允侨咀詈玫?，可因?yàn)檎w考核，劉俊的收入被帶了下來(lái)。

不僅是收入的減少使劉俊心理上不平衡，而且做事也不象過(guò)去那么順了。自己總是覺(jué)得手下人能力太差，而且太懶。手下人卻總是抱怨劉俊不給他們機(jī)會(huì)，根本不懂團(tuán)隊(duì)合作。在經(jīng)過(guò)連兩個(gè)季度的低谷后，劉俊開(kāi)始懷念過(guò)去單槍匹馬、獨(dú)來(lái)獨(dú)往的日子了。如果是按去年的分配制度，劉俊今年的收入會(huì)更高，而不是下降。何況自己本就不善于團(tuán)隊(duì)管理，公司卻硬要給自己添幾個(gè)尾巴。劉俊向公司提出回到原來(lái)的制度，但總經(jīng)理對(duì)他說(shuō)：“一個(gè)公司不可能有兩種制度，另外兩個(gè)市場(chǎng)部，總的業(yè)績(jī)比過(guò)去個(gè)人單干提高了不少，為什么你們市場(chǎng)一部就不行呢?”

劉俊認(rèn)為總經(jīng)理不理解他，經(jīng)過(guò)了幾天的思考，劉俊覺(jué)得自己已不再適合繼續(xù)在南方公司工作了。于是，他向總經(jīng)理遞交了辭職報(bào)告，離開(kāi)了南方公司。

【思考問(wèn)題】

請(qǐng)問(wèn)該公司的薪資制度是否合理?劉俊的辭職是否可以改他在其他工廠同樣的工作現(xiàn)狀?

【參考答案】

我認(rèn)為該公司年初調(diào)整后的薪資管理制度是合理的，首先該公司的薪資體制有激勵(lì)性，也有合理性，因?yàn)槠髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不是靠個(gè)人能力強(qiáng)弱決定成敗的，一個(gè)企業(yè)他首先是一個(gè)團(tuán)結(jié)的整體，是一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)，尤其是銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)更應(yīng)無(wú)懈可擊，這里的矛盾在于個(gè)人利益和集體利益發(fā)生了一定的沖突，單憑個(gè)人劉俊絕對(duì)是個(gè)好員工，但是企業(yè)需要的是追求最大利潤(rùn)，追求最大利潤(rùn)的唯一做法就是團(tuán)隊(duì)利潤(rùn)最大化，這是在任何企業(yè)都改變不來(lái)的現(xiàn)實(shí)，如果劉俊不改變目前的思維方式，在任何企業(yè)都可能會(huì)失敗，同樣會(huì)被市場(chǎng)淘汰。

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