2021年二級人力資源考試專業(yè)技能考前習(xí)題六

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一、簡答題

1、簡述企業(yè)人員規(guī)劃的內(nèi)容和作用。

答：

企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：

人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的泛指各種類型人力資源規(guī)劃，狹義是指企業(yè)人員規(guī)劃。

l.狹義人力資源規(guī)劃按年度編制的計劃有人員配備計劃、人員補充計劃、人員晉升計劃

2.廣義人力資源規(guī)劃按年度編制的計劃有，除包括狹義外還包括人員培訓(xùn)開發(fā)計劃、員工薪酬激勵計劃、員工績效管理計劃、其他計劃(員工勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃、員工職業(yè)生涯計劃等)

企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用：

1.滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求。

2.促進企業(yè)人力資源管理的開展。

3.協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃。

4.提高企業(yè)人力資源的利用效率。

5.使組織和個人發(fā)展目標(biāo)相一致。

2、請對企業(yè)人員規(guī)劃的環(huán)境進行分析。

答：

有內(nèi)部及外部環(huán)境之分

外部環(huán)境包括：

l.經(jīng)濟環(huán)境，其主要影響體現(xiàn)在經(jīng)濟形勢和勞動力市場的供求關(guān)系上。

2.人口環(huán)境，其因素包括：社會或本地區(qū)的人口規(guī)模，勞動力隊伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量等。

3.科技環(huán)境，如網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、新技術(shù)引進與新設(shè)備的應(yīng)用等

4.文化法律因素，個人的基本信念、價值觀、政府有關(guān)的勞動就業(yè)制度、最低工資標(biāo)準(zhǔn)等影響因素。

內(nèi)部環(huán)境包括：

1.企業(yè)的行業(yè)特征

2.企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

3.企業(yè)文化

4.企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)

3、簡述人力資源預(yù)測的內(nèi)容、原理和作用。

答：

原理：慣性原理、相關(guān)性原理、相似性原理

企業(yè)人力資源預(yù)測內(nèi)容分為：

l.企業(yè)人力資源需求預(yù)測

2.企業(yè)人力資源存量(企業(yè)人力資源的自然消耗和自然流動)與增量(隨著企業(yè)規(guī)模擴大，行業(yè)調(diào)整等發(fā)展變化帶來的人力資源上的新的需求)預(yù)測

3.企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測

4.企業(yè)特種人力資源預(yù)測

企業(yè)人力資源預(yù)測的作用是，在服從組織戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，通過預(yù)測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。其作用主要表現(xiàn)在對組織方面和對人力資源管理方面的貢獻上。

4、分析人力資源需求預(yù)測的影響因素。

答：

1.顧客需求的變化(市場需求)

2.生產(chǎn)需求(或企業(yè)總產(chǎn)值)

3.勞動力成本趨勢(工資狀況)

4.勞動生產(chǎn)率的變化趨勢

5.追加培訓(xùn)的需求

6.每個工種員工的移動情況

7.曠工趨向(或出勤率)

8.政府方針政策的影響

9.工作小時的變化

10.退休年齡的變化

11.社會安全福利保障

5、列舉并簡述你所知道的人力資源需求預(yù)測的分析方法。

答：可分為定性預(yù)測和定量預(yù)測兩大類。

一類：定性預(yù)測：

l.經(jīng)驗預(yù)測法：是利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗，結(jié)合本公司特點，對公司人員需求的預(yù)測?？刹捎米韵露霞从芍本€部門經(jīng)理向自己的上級主管提出用人要求和建議，征得上級同意;自上而下即由公司經(jīng)理先擬定出公司總體用人目標(biāo)和建議，然后由各級部門自行確定用人計劃。

2.描述法，是指人力資源計劃人員可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關(guān)因素的變化進行描述或假設(shè)，從描述、假設(shè)、分析和綜合中提出企業(yè)未來的人力資源預(yù)測規(guī)劃。

3.德爾非法，又稱專家評估法，一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復(fù)最終達成一致意見。

第一輪：提出預(yù)測目標(biāo)和要求，確定專家組，準(zhǔn)備有關(guān)資料，征求專家意見。

第二輪：簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題(25個為宜)，交付專家組討論評價，然后由預(yù)測組織統(tǒng)計整理。

第三輪：修改預(yù)測結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家意見。

第四輪：進行最后預(yù)測，在第三輪統(tǒng)計資料的基礎(chǔ)上，請專家提出最后意見及依據(jù)。

這種方法既可用于企業(yè)整體人力資源需求量預(yù)測，也可用來預(yù)測部門人力資源需求，他的目標(biāo)是通過綜合專家們的意見來預(yù)測某一領(lǐng)域的發(fā)展?fàn)顩r，適合于對人力需求的長期趨勢預(yù)測。

二類：定量預(yù)測：

l.轉(zhuǎn)換比率法

2.人員比率法

3.趨勢外推法

4.回歸分析發(fā)

5.經(jīng)濟計量模型法

6.灰色預(yù)測模型法

7.生產(chǎn)模型法

8.馬爾可夫分析法

9.定員定額分析法 分為：工作定額分析法、崗位定員法、設(shè)備看管定額定員法、勞動效率定員法、比例定員法

l0.計算機模擬法

6、列舉并簡述你所知道的人力資源供給預(yù)測的分析方法。

答：分為內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測：

l.人力資源信息庫，從人力資源信息庫中可以獲取企業(yè)每個員工的晉升、調(diào)動、解聘等信息，能確切反應(yīng)員工的流動信息。針對不同人員可分為：技能清單、管理才能清單。

2.管理人員接替模型

4.馬爾可夫模型

7、如何進行企業(yè)人員的供需平衡分析?

答：企業(yè)人力資源供求關(guān)系有三種情況：人力資源供求平衡;供大于求，導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重，生產(chǎn)或工作效率低下;供小于求，企業(yè)設(shè)備閑置，固定資產(chǎn)利用率低，也是一種浪費。

當(dāng)供不應(yīng)求時，要根據(jù)具體情況選擇不同方案以避免短缺現(xiàn)象的發(fā)生。

l.將符合條件，而又處于相對富裕狀態(tài)的人調(diào)往空缺位置。

2.如高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應(yīng)擬定外部招聘計劃。

3.如短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且員工愿意延長工作時間，則可以根據(jù)《勞動法》規(guī)定，制定延長工時適當(dāng)增加報酬的計劃。

4.提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器代替人力資源的格局。

5.制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。

6.制定聘用全日制臨時用工計劃。

解決企業(yè)人力資源過剩的方法有：

1.辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀(jì)律觀念差的員工。

2.合并關(guān)閉某些臃腫的機構(gòu)。

3.鼓勵提前退休或內(nèi)退。

4.加強培訓(xùn)工作，提高員工整體素質(zhì)。

5.減少工作時間，降低工資水平。

6.降低工作完成量，降低工資水平。

8、簡述制定人員規(guī)劃應(yīng)遵守的原則及具體制定程序。

答：

原則：

l.確保人力資源需求的原則。

2.與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)原則。

3.與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則。

4.保持適度流動性的原則

制定程序

l.調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。

2.根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而翔實的資料。

3.在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預(yù)測。

4.制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或供小于求的政策措施。

5.人員規(guī)劃的評價與修正。對實施過程及結(jié)果進行監(jiān)督、評估，不斷調(diào)整規(guī)劃。

9、簡述人力資源信息系統(tǒng)的內(nèi)容與作用。

答：人力資源信息系統(tǒng)是計算機用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，它是通過計算機建立的、記錄企業(yè)每個員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫。針對不同人員，又可分為以下兩類：

技能清單，針對一般員工主要包括以下資料：

l.員工的工作崗位、經(jīng)驗、年齡等

2.介紹員工的技術(shù)能力、責(zé)任、學(xué)歷

3.對員工工作表現(xiàn)、提升準(zhǔn)備條件等的評價

4.對員工最近一次的客觀評價，尤其對工作表現(xiàn)的評價

管理才能清單，集中反應(yīng)管理者的管理才能及管理業(yè)績，為管理人員的流動決策提供相關(guān)信息。其主要內(nèi)容包括：管理幅度范圍、管理的總預(yù)算、下屬的職責(zé)、管理對象的類型、受到的管理培訓(xùn)、當(dāng)前的管理業(yè)績等。

人力資源信息系統(tǒng)能夠詳細記錄企業(yè)內(nèi)部人員的知識和技能狀況，能夠使企業(yè)更加合理有效的使用人力資源。

二、案例分析題

(一)“客戶至上”的組織結(jié)構(gòu)

擁有6萬8千名職工的豐田汽車公司于1989年進行組織結(jié)構(gòu)方面的重大變動，廢除了處、科體制，而實行了以重視工作能力、以工作成績?yōu)橹行牡墓ぷ餍〗M制，把企業(yè)建成具有“客戶至上”形象的組織。

原技術(shù)、事務(wù)部門的部、處、科等金字塔式的縱向組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)過改革，成為沒有層次的扁平的組織，即工作室制、具體做法是把原有部門中的2～3個處合并建成工作室，而各工作室之間根據(jù)各個時期的任務(wù)不同，臨時建立各種相應(yīng)的工作小組。這樣做的目的有兩個：

(1)使得部長或室長一個人就能夠解決室內(nèi)的事務(wù)，加快了領(lǐng)導(dǎo)決策的速度

(2)從部長到組員都是室內(nèi)普通一員，小組的領(lǐng)導(dǎo)是根據(jù)任務(wù)的不同而隨時換人的

也就是說，原來的部長、處長、科長的各種工作，根據(jù)不同的情況而臨時選人擔(dān)任。這樣在公司的實際工作中，就取消了各種等級職務(wù)。在代表公司對外接觸方面，由于要考慮到資格、待遇等因素，因此在新組成的工作小組中全都是一般的組員，而在對外處理問題時還可以保留原來的頭銜。通過這種靈活的組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了繁重工作所需求的高效率，取得了理想的效果。

問題1：原有的組織結(jié)構(gòu)存在著哪些問題?

答：

1)分工不合理，職位系統(tǒng)不清晰而造成上下左右職責(zé)關(guān)系的不明確

2)信息系統(tǒng)不流暢，溝通不良

3)決策周期長，行動遲緩，效率低下

4)機構(gòu)臃腫，人浮于事

5)本位主義嚴(yán)重，部門之間協(xié)調(diào)困難

問題2：制約組織結(jié)構(gòu)的因素是什么?本案例采取了什么樣的調(diào)整政策?

答：信息溝通、技術(shù)特點、經(jīng)營策略、管理體制、企業(yè)規(guī)模等

本案例采取的是局部調(diào)整策略

(二)企業(yè)組織機構(gòu)中的集權(quán)與分權(quán)問題

東信公司近幾年在總裁周聰?shù)膸ьI(lǐng)下發(fā)展迅速。然而同時，一向運行良好的組織結(jié)構(gòu)開始阻礙了公司的發(fā)展。

公司原先是根據(jù)職能來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的，職能部門包括財務(wù)、營銷、生產(chǎn)、人事、采購、研究和開發(fā)等。隨著公司的壯大，產(chǎn)品已經(jīng)從單一的電視機擴展到冰箱、洗碗機、熱水器、空調(diào)等諸多電器。舊結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法適應(yīng)產(chǎn)品的多樣性。職能部門之間矛盾重重，主要決策均需要周聰親自做出。

于是周聰決定根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成九個獨立經(jīng)營的分公司，每一個公司經(jīng)理對各自經(jīng)營的產(chǎn)品負(fù)有完全責(zé)任，只要能贏利，總部就不再干涉分公司的具體運作。但是公司重組后總裁感覺到很難再對每個分公司實行充分的控制了，各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針政策，各自為政，而且分公司之間在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)了許多交叉重疊。

周聰認(rèn)識到他在分權(quán)方面有些過分，下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，并強調(diào)了總裁對以下事項具有最終決策權(quán)：(1)超過10萬元的支出(2)新產(chǎn)品的研究與開發(fā)(3)營銷戰(zhàn)略的制定(4)重要人員的任命。職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨，有人遞上了辭呈。周聰當(dāng)然明白這一舉措極大地挫傷了公司經(jīng)理的積極性，但也沒有更好的辦法

問題1：東信公司重組前后的組織結(jié)構(gòu)各屬于什么類型?

答：東信公司在重組前是直線制結(jié)構(gòu)，或職能制結(jié)構(gòu);重組后是事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

問題2：兩種組織結(jié)構(gòu)各有什么樣的優(yōu)缺點。

答：直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：由于同專業(yè)人員在一起工作，產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟。缺點：部門協(xié)調(diào)困難，適應(yīng)性差。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：權(quán)利下放，強化了分公司經(jīng)理的職能。主要缺點：失去了規(guī)模經(jīng)濟，同一專業(yè)的人員被分到了不同的分部工作。組織機構(gòu)重疊，管理人員膨脹，各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視整體利益

問題3：總裁在兩次職權(quán)劃分時，各有什么樣的失誤。

答：失誤：第一次分權(quán)利時，沒有考慮穩(wěn)定性與靈活性的原則，目標(biāo)統(tǒng)一性原則以及分工協(xié)作原則;第二次分權(quán)利時，沒有考慮集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的原則，統(tǒng)一指揮原則以及權(quán)責(zé)相對等原則

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