什么樣的企業(yè)適合設(shè)置HRBP崗位?

到底要不要設(shè)BP，什么樣的企業(yè)可以設(shè)置hrbp?

如果不是老板提出做三支柱，設(shè)BP，可能最大的擁護(hù)者就是HRD/HRVP了,我們接下來談?wù)劦降滓灰O(shè)BP，要不要做三支柱。在這里我們不談大公司，他們經(jīng)濟(jì)實(shí)力強(qiáng)，只要老板支持，可以找到牛逼的BP;我們也不談太弱的HRD，你連公司的問題都不清楚，就不要搞三支柱了。我們談?wù)凥RD自己有一定能力和專業(yè)水平，但是下屬能力不強(qiáng)，也沒有太多的預(yù)算招更好的BP，那我們是否要做三支柱，設(shè)立BP?

如果有高潛的下屬，具備一定的專業(yè)能力，可以先重質(zhì)量，不重?cái)?shù)量，可以先找一兩個(gè)重點(diǎn)部門做起，實(shí)踐中培養(yǎng)人才。但是一些重要項(xiàng)目的需求分析你要親自參與，不能跑偏，如果需求錯(cuò)了，后面都錯(cuò)了;如果下屬都比較弱，建議先不要染指三支柱，你把精力騰出來做組織診斷，你需要親自明確公司層面的重點(diǎn)需求，亟待解決的問題，可以嘗試讓下屬參與一部分力所能及的事情，在工作中輔導(dǎo)和灌輸BP的思維方式和技能，待大家的能力逐步提高后再考慮設(shè)BP。最忌諱的是你什么都想做，三支柱、六大模塊同時(shí)開工，沒有重點(diǎn)，沒有策略，分散精力，反而制造了更多的問題。

對(duì)于三支柱的看法

三支柱只是部分企業(yè)的成功案例，不論是三支柱，或者說按各大模塊條線，兩者都是一種組織結(jié)構(gòu)罷了。從組織設(shè)計(jì)的角度，任何一種組織結(jié)構(gòu)的成功，與戰(zhàn)略、流程、系統(tǒng)、人員能力、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、文化價(jià)值觀都息息相關(guān)，而不是單單三支柱有多成功。

三支柱只是一種結(jié)構(gòu)，我們看到的華為也好，阿里也罷，只是他們運(yùn)用了這樣的結(jié)構(gòu)，今天不用三支柱華為和阿里也會(huì)塑造優(yōu)秀的人力資源體系。成功真正的因素是華為和阿里在目標(biāo)、意愿度、人員能力、企業(yè)文化方面發(fā)揮了重要作用，結(jié)構(gòu)只是其中因素之一，因此你若單學(xué)三支柱這種結(jié)構(gòu)，從根本上是改變不了企業(yè)人力資源綜合水平。我們需要想想曾經(jīng)這么多企業(yè)找咨詢公司，為什么只有華為、阿里等少數(shù)企業(yè)的變革是成功的，這么多學(xué)習(xí)華為、阿里的，為什么只有像德邦物流這樣的企業(yè)學(xué)得比較成功?

三支柱不是人力資源體系成功的核心因素。真正起作用的是這些企業(yè)看問題本質(zhì)的能力，是鍥而不舍的解決問題的愿力。華為和阿里不是簡(jiǎn)單學(xué)習(xí)咨詢公司的方法論，在人力資源體系建設(shè)中加入很多自己獨(dú)特的見解，有對(duì)人力資源管理和企業(yè)發(fā)展的深度思考。

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