2019年二級人力資源管理師課堂練習一(3)

綜合題

1.背景綜述：

天地公司如今已是東北地區(qū)一家規(guī)模較大的民營房地產(chǎn)企業(yè)，而在1996年創(chuàng)建天地的時候僅有50萬元資金和5個員工。8年的摸爬滾打，天地形成了一定規(guī)模，目前擁有員工150多人，資產(chǎn)規(guī)模一億多元。但隨著企業(yè)的“長大”，問題也越來越多，內(nèi)部的人力管理、外部的市場、業(yè)務(wù)等等，總經(jīng)理陸先生開始覺得自己對公司的管理、駕馭越來越吃力。

8年前，陸先生憑著敏銳的商業(yè)意識，東拼西湊籌集了50萬元，帶領(lǐng)幾個親戚朋友成立了天地公司，經(jīng)營房地產(chǎn)項目。5個公司成員分別負責公司的財務(wù)、項目前期、工程管理、行政等事物。

天地的飛躍式發(fā)展在1998年，當時，陸先生憑著對市場的敏感性果斷決定投資征地，而那時天地所在的地區(qū)房地產(chǎn)才剛剛起步。準確的判斷、廣闊的市場、成功的運作給天地公司帶來了較高的回報和巨大的動力，他開始加大力度進行商品房的開發(fā)。隨后的幾年，陸先生開發(fā)的幾個樓盤項目都有較好的銷售業(yè)績。隨著公司規(guī)模的迅速擴大，過去原有的五個部門也增加為十個部門，人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的150多人。人員的增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。陸先生覺察到，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但卻總不能落實。回憶公司初創(chuàng)的那兩年，他感到大家特別團結(jié)，事實上，天地在發(fā)展初期的很多困難就是依靠員工的團結(jié)和凝聚力度過的。但是現(xiàn)在，員工內(nèi)部已經(jīng)出現(xiàn)小利益團體，各部門甚至同部門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一。讓他頗感郁悶的還有，一方面公司覺得員工的整體素質(zhì)較低，一方面員工對薪酬不滿，抱怨沒有公平的考核體系，總經(jīng)理只是根據(jù)討價還價的結(jié)果來決定薪酬的多少，人治行為嚴重。陸先生自己也意識到，不解決人力資源的問題，公司的發(fā)展必然受阻。

近幾年來，隨著該地區(qū)房地產(chǎn)市場化運作的加速，萬科、中國香港匯達等數(shù)十家實力雄厚的企業(yè)紛紛進入該地區(qū)。與這些公司相比，天地公司的競爭優(yōu)勢在于低成本的土地開發(fā)，但是在管理、銷售以及人力資源方面都存在著明顯的缺陷。另外，隨著競爭對手的進入，該市的房地產(chǎn)開發(fā)迅速升溫，眾多的樓盤都在較短的時間內(nèi)推出，銷售價格也在逐漸降低，這直接影響到天地公司固守的價格優(yōu)勢防線。

目前天地公司手中仍有約120萬平方米面積的待開發(fā)土地，陸先生犯難的是，別的當家愁的是無米下鍋，而他愁的是要不要下鍋，怎么下鍋?陸先生最終決定讓咨詢公司幫助解決這一攬子問題。

分析要求：1.天地公司的組織和人力資源兩個方面存在哪些方面的問題?

2.如果你是咨詢顧問，請對公司的組織和人力資源兩個方面進行診斷。

3.以天地公司為例，闡述人力資源規(guī)劃的任務(wù)及制定步驟。

參考答案：

1.在組織結(jié)構(gòu)方面，天地公司由于缺少橫向連接的組織和部門，各單位組織基本是各自為政，遇到交叉的問題也都直接反應(yīng)到總經(jīng)理那里，造成“互不交往，壓力上傳”的局面。

人力資源方面：一是人力資源規(guī)劃功能的缺失;二是公司薪酬結(jié)構(gòu)的不合理;三是缺乏考核體系。

2.對組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的建議：根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)本身的資金型、項目型的特性，將原有職能部門劃分為三個職能中心：財務(wù)中心、人力資源中心、企管監(jiān)督中心，并由三個副總經(jīng)理分管;機構(gòu)壓縮，減少指揮管理幅度，降低管理成本。專業(yè)化相對較強的成立獨立的部門;將管理職能與業(yè)務(wù)職能分開，使管理職能及業(yè)務(wù)職能都形成專業(yè)化。對人力資源管理的建議：首先，進行人力資源的規(guī)劃。其次，進行薪酬體系的設(shè)計。第三，進行考核體系的設(shè)計。

3.人力資源規(guī)劃的任務(wù)是預(yù)測企業(yè)發(fā)展中人力資源的供給與需求狀況，并采取相應(yīng)措施，確保企業(yè)在需要的時間和崗位獲得所需人選，以實現(xiàn)企業(yè)人力資源的最佳配置，并從一定程度上降低人力資源的成本。

人力資源規(guī)劃的第一步要對現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)進行分析：第二步是在天地公司未來2～3年內(nèi)實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上對于企業(yè)人員需求進行預(yù)測。第三步是對于人員的供給進行預(yù)測分析。第四步是經(jīng)過綜合平衡后制定措施和計劃。

2、背景綜述：

在1999年6月3日登載于《上海商業(yè)周刊》上的一篇文章中，作為航空包裹運送行業(yè)領(lǐng)袖的“聯(lián)合快遞公司”，宣布了兩位高級執(zhí)行長的突然辭職?！奥?lián)合快遞”負責全球顧客的副總裁李濤，辭職的生效日期為1999年6月21日，他接受一個名為“通訊溝通系統(tǒng)公司”的總裁和首席執(zhí)行長的職位。

一位負責營銷和公司傳播的資深副總裁林梅，宣布她的辭職的生效日期是1999年9月1 日。她的辭職決定是突然和自愿的。

該公司任命劉克強接替李濤。劉克強是負責銷售和客戶服務(wù)的前資深副總裁。沒有人代替林梅，也沒有人填補由劉克強先生的晉升而留下的空缺職位。

這兩個關(guān)鍵人物的辭職都發(fā)生在“聯(lián)合快遞公司”財務(wù)報告虧損和公司盈利下降這樣一個時期。人們說李濤已經(jīng)改善了財務(wù)運作，盡管它們尚未盈利。

在這些高層人員辭職之后，“聯(lián)合快遞公司”的股票價格下跌，一個經(jīng)紀公司把該公司的股票從它的推薦名單上劃掉了，另一個經(jīng)紀公司則把評定從“買進”變成了“適度吸引力”，這些都是市場對這兩位高級執(zhí)行長辭職的反應(yīng)。該公司的股票在6月3日星期四以每股40元收市，每股下降了4元。那一天在上海股票交易所有764 100股的交易，其平均日交易量為165 000股。股票交易甚至在市場開盤時被推遲了，因為賣出股數(shù)多于買進股數(shù)而導(dǎo)致了訂單換衡。宏利證券經(jīng)紀公司的一位分析員承認，她擔心該公司繼續(xù)推動的管理人才。根據(jù)宏利公司的另一位分析員的說法，流動不是一個好征兆。

策劃要求：

1.請問李濤和林梅這兩位高級執(zhí)行長的突然辭職，對聯(lián)合快遞公司產(chǎn)生怎樣的影響?

2.請你為該公司策劃一個能夠采用的計劃，以避免未來發(fā)生類似的事件。

參考答案：

策劃要求1：

聯(lián)合快遞公司兩位高層人員突然辭職，雖然有負責銷售和客戶服務(wù)的前資深副總裁劉克強接替李濤。但是沒有人代替林梅，也沒有人填補由劉克強的晉升而留下的空缺職位，因此造成投資者對公司(管理團隊)信心不足，而影響到聯(lián)合快遞公司的股票價格下跌。在我國，企業(yè)對人力資源的需求中，一般說來，中層管理者和中級技術(shù)人員以下的人力資源供給是相當充足的。但是，對高層管理和技術(shù)人才的供給卻一直處于短缺之中。因此企業(yè)更需要針對高層管理人員做好人力資源規(guī)劃。

策劃要求2：(若提出其它可行的方案，也可參照給分)

為避免未來發(fā)生類似的事件，聯(lián)合快遞公司在制定高級人力資源規(guī)劃時應(yīng)產(chǎn)生一個未來人力資源需要的管理清單(也就是未來工作的空缺和需要哪些類型的人去填補空缺)和‚一個滿足這些需要的繼承計劃。

管理清單應(yīng)是用來專門登記主管和經(jīng)理人員的才能的方法。管理清單是為主管和經(jīng)理人員而設(shè)計的技能清單，管理清單應(yīng)該包括主管和經(jīng)理人員的成功和失敗的記錄，他或她的長處和短處，他或她向更高職位流動的潛力。

所謂繼承計劃，是指企業(yè)為其最重要的主管職位可能出現(xiàn)的空缺(包括由于正常原因或者非常原因可能出現(xiàn)的空缺)所進行的填補安排。在制定繼承計劃時，預(yù)測內(nèi)部或者外部的候選者資源都是很重要的，但是對企業(yè)的最高的職位來說，內(nèi)部資源比外部資源要重要得多。大企業(yè)如果缺乏這樣的接替計劃，在出現(xiàn)意外的時候，就會陷于不必要的混亂和麻煩之中。如果企業(yè)未來對高級人員需要的基礎(chǔ)上，根據(jù)績效評估和潛力，對候選人進行職業(yè)生涯道路計劃：針對候選人的具體情況對雇員提供職業(yè)生涯的咨詢;結(jié)合雇員的績效評估，進行必要的培訓(xùn)與開發(fā)，以使候選人具備適應(yīng)將來角色的能力。